חזרה למאמרים של גישה קהילתית
חזרה לאתר הראשי

---

Starnes, B.J., & Wymer, W.W.Jr. (2001). "Conceptual foundations and practical guidelines for retaining volunteers who serve in local nonprofit organizations: Part II", Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 9(1/2), 97-118

---

יסודות וקווים מנחים להתמדת מתנדבים בארגוני התנדבות – סטרנס ווימר
תודה לאהרן אפשטיין

מטרת המאמר לסייע בידי רכזי מתנדבים באסטרטגיות ממקורות מבוססים כדי להשאיר מתנדבים בארגון. לשם כך צריך להגדיר את המושג נשירה ותחלופה, כיצד התנדבות משפיעה על אנשים, הסברת המניעים להמשך או הפסקת התנדבות, וזיהוי אסטרטגיות להשארת מתנדבים.

יותר ויותר ארגונים נזקקים לשירותי מתנדבים. נשירה ותחלופה מתייחסים למספר המתנדבים שעוזבים את הארגון שצריך להחליפם. הדבר הופך למשמעותי עבור ארגונים שזקוקים למתנדבים בעלי הכשרה גבוהה לטווחים ארוכים, ועלול לפגוע ביעילות הארגון. לפי פישר ושפר (1993), רמת התחלופה משמעותית במיוחד כאשר יש צורך למתנדבים עם כישורים מיוחדים, נדרשת הכשרה אינטנסיבית, העבודה דורשת התחייבות לטווח ארוך, ויש מחסור בעובדים מוסמכים. מחקרים שונים הראו תחלופה ועזיבה של בין 20 ל- 40 אחוזים מהמתנדבים בתוך חצי שנה.

שינויים לטווח קצר וארוך במתנדבים

מחקרים מראים שהמניעים להמשך ההתנדבות בדרך כלל שונים מהמטרות המקוריות שבגללן התנדבו.

טווח קצר: התחלופה הגבוהה ביותר מתרחשת אחרי 3 חודשים, חצי שעה ושנה של התנדבות. בתחילה המתנדבים מתחילים עם אופוריה, אולם נסוגים אח"כ להכרת המציאות, אחרי מעט נסיון. הנסיגה מתרחשת לאחר שהמתנדבים מכירים שהם לא מסוגלים להשיג את מה שקיוו, הארגון לא מייצג את הערכים או נושאים שהם חשבו עליהם בתחילה, או שהם התחילו את ההתנדבות עם יותר מדי אידיאליזם.

טווח ארוך: לאחר שאנשים ממשיכים להתנדב, הם נהיים יותר מחוייבים לארגון, מטרותיו ולצוות, והזהות העצמית שלהם מתמזגת עם תפקידם.

מניעים להמשך התנדבות

מחקרים מראים שאנשים ממשיכים להתנדב כשהחויה נתפסת כחיובית, באחת מהאופנים הבאים:

1. המתנדבים חשים נדרשים, מוערכים ומסוגלים.
2. המתנדבים חשים שהשיגו משהו, שעבודתם משפיעה ומצליחה.
3. יש סיפוק בעבודה, היא מאתגרת ומעניינת, ומנצלת את הידע והיכולות שלהם, מספקת חוויות למידה, מאפשרת עצמאות ודורשת אחריות, ויכולה להביא לצמיחה מקצועית אישית
4. מאפשרת לבטא את אמונות האדם בתוך מסגרת הארגון.
5. נותנת למתנדבים תחושה שהם חלק מהצוות – מוערכים, זוכים לתמיכה ויחס מקצועי.
6. מציעה הזדמנויות לפתח חברויות, לחלוק חוויות, לתקשר עם אחרים ולפתח קבוצות תמיכה.
7. מספקת אפשרויות לזכות בהכרה.

סיבות להפסקת התנדבות

יש סיבות בלתי נשלטות, כגון מעבר דירה, חזרה ללימודים או עבודה, בעיות בריאות, פטירה, והכנסה נמוכה. סיבות נשלטות הן בעיות תחבורה, מחויבויות התנדבות אחרות, עבודה ומחויבות משפחתית, תקשורת, מעמד, הסגל הקבוע, הלקוחות, ציפיות לא ריאליות, תפקידים לא ברורים, הכשרה לקויה ושימוש לא יעיל במתנדבים.

יש לשים לב במיוחד לנושא של אחריות, שמטריד מתנדבים רבים: ניתן להאשים מתנדבים בכך שהם אחראים לתפקוד לקוי, החלטות לקויות בקשר לשימוש בכספי הארגון, ניגוד אינטרסים וניצול משאבי הארגון, התעלמות ממימוש יעדי הארגון, שימוש בתרומות למטרות שונות מאלו של התורמים, נזק בפגיעה פיסית, ועבירה על תקנות וחוקי המדינה כגון עבירות בנייה. כדי להקל על אחריות זו, הקונגרס האמריקאי העביר חוק שמעניק חסינות למתנדבים.

חרדה, סטיגמטיזציה ושחיקה

כל אלה גם כן גורמים לנשירת עובדים. חרדה מתרחשת בעיקר כשמטפלים באנשים חולים וגוססים. מתנדבים שחשים רמות חרדה גבוהות כנראה יפסיקו להתנדב.

סטיגמטיזציה מתרחשת כשמתנדבים מזהים את עצמים עם נושאים או מטרות שעשויות להיות לא פופולריות בחברה, כגון דאגה לחולי איידס, נרקומנים .או חסרי בית – דבר שעלול להביא להחרמת ונידוי המתנדבים מהחברה.

שחיקה היא תשישות נפשית שנובעת מתקופות ארוכות של מתח ולחץ. לשחיקת מתנדבים יש ארבע סיבות:

1. יגון וצער – בעיקר בעבודה עם לקוחות חולים או גוססים. הצער מתבטא בכאב פיסי, הצפה רגשית ותחושת ניתוק מהמציאות.
2. תסכול – לאחר שמסכלים את מאמצי המתנדבים, כגון בעבודה עם חולי אלצהיימר או יועצים עסקיים שמתנדבים.
3. תסכול אישי – כשמתנדבים נקראים לסייע בדרכים שלא מתאימות להם או שפולשות לחייהם הפרטיים, כגון בעבודה עם לקוחות עניים מאוד.
4. דרישות זמן – כשהמתנדבים משקיעים כל כך הרבה זמן בהתנדבות עד שהם (או משפחותיהם) חשים שהם נותנים יותר מדי.

אסטרטגיות להתמדת מתנדבים

כדי לשמר מתנדבים, יש להשתמש בטכניקות סינון, התאמת המתנדבים לתפקידי התנדבות שעונים על צרכי המתנדבים, נסיון וגיל, קביעת גבולות זמן למשך ההתנדבות, וכן תמיכה חזקה של הארגון.

סינון:

סינון מועמדים בדרך כלל מביא לשימור המתנדבים. מומלץ לסנן לפי:

1. חויית התנדבות בעבר. מי שהתנדב בעבר נוטה להיות יותר מחויב לעבודה.
2. מניעים אלטרואיסטיים (סיוע לזולת ללא מניעים אישיים) – נשארים יותר.
3. הזדהות עם המשימה, ערכים ומטרות הארגון.
4. רמת הסיפוק של המתנדב בחייו האישיים, שבד"כ מביאה גם לסיפוק רב יותר בהתנדבות.

* רכז מתנדבים אחד מגייס מתנדבים ע"י פרסום מודעה בעיתון עם מספר טלפון. מתנדבים פוטנציאליים עוברים ראיון ראשוני בטלפון כדי לברר את מידת רצונם בהתנדבות. אם הרושם הראשוני חיובי, המתנדב מוזמן לראיון פורמלי, שלפניו שולחים לו תזכורת ומידע על מטרות הארגון. במהלך הראיון, המראיין:

1. מנסה לגלות מיהו המתנדב, ע"י שימוש בשאלות עקיפות ושאלות פתוחות.
2. מחפש מניעים – מדוע הוא רוצה להתנדב.
3. מנסה לקרוא את שפת הגוף של המתנדב.
4. מחליט אם המתנדב חווה אובדן משמעותי בשנה החולפת (כגון מוות, גירושין, אובדן עבודה).
5. מעריך אם הידע, הנסיון וכישורי המתנדב יכולים להתאים לארגון.
6. שואל כמה זמן המתנדב מצפה להישאר.

ראיונות פורמליים מאפשרים לסנן מועמדים שלא מתאימים לעבודה (ובכך מפחיתים נשירה), ומראים את רצינות הארגון כלפי כח המתנדבים.

התאמת תוכניות:

ניתן להפחית נשירה ע"י התאמת מתנדבים למשימות שייהנו מהם (לא סתם עבודה שגרתית) או שמאוד מתאימים להם. ההתאמה יכולה להיעשות ע"י ראיון או המלצות מפה לאוזן, או ע"י תהליך רשמי. חלק מהארגונים מבקשים תקופת נסיון שבה ניתן להעריך וליצור התאמה טובה בין המתנדב לצורכי הארגון.

מבוגרים וגמלאים (גיל 55-75) מתנדבים במס' קטן יותר (יש הכי הרבה מתנדבים בגילאים 35-54), אולם הם נוטים להתמיד זמן רב יותר בהתנדבות. הם רצו לחוש שהם תורמים לחברה או למלא רֵיקנות בחייהם, כגון פטירת בן זוג או פרישה מעבודה.

מומלץ שרכזי מתנדבים יעניקו למתנדבים הזדמנויות לצמיחה והתקדמות, השתלמות תקופתית לריענון יכולות, והתמודדות עם שינויים פיסיים הקשורים לגיל (כגון בעיות בראיה, שמיעה וניידות), כדי לשמר מתנדבים.

מתנדבי גיל הביניים רואים בהתנדבות הזדמנות לחוות את הסיפוק שבסיוע לאנשים, להשתמש בכישוריהם לטובת הקהילה ולפתח יכולות חדשות וערוצי קריירה חדשים. בו בזמן, הם מתמודדים עם יותר מחויבויות משפחתיות ופרנסה (עבודה) מאשר שאר קבוצות הגיל. יש להתאים להם תפקידים שמתאימים לשגרת חייהם.

בוגרים צעירים (גיל 18-29) מתנדבים כדי לרכוש מקצועיות, כח פוליטי, חברתי, מורל וסיבות קיומיות. הם בדרך כלל לא מנוסים, לא סבלנים ויותר אידיאליים, וציפו להגיע להשגים ושינויים במהירות. לכן כשההתקדמות איטית, הם נהיים מתוסכלים ועוזבים. לכן יש להתאים להם תפקידים שמעניקים הזדמנויות פוליטיות ועסקיות (כגון עריכת לובי), במקום תפקידים עם תמיכה ישירה בלקוחות.

ילדים נוטים יותר להתנדב כשאחד מהוריהם מתנדב, הוריהם בעלי השכלה אוניברסיטאית, הכנסתם יחסית גבוהה, ויש להם שני הורים (לא חד הורי). יש לנסות לאתר מתנדבים שהתנדבו בתור ילדים.

מערכות קביעות:

כדי לעודד עובדים שלחוצים בזמן או סובלים משחיקה או חרדה, כדאי לנסות מערכות עם קביעות, כלומר תנאים ומסגרת להתנדבות. למשל, פרוייקטים לזמן קצוב, ואף מנוחה ופסק זמן בין פרוייקטים, כדי לאפשר מנוחה והתאוששות. ניתן גם לקבוע מראש מספר שעות מסוים להתנדבות בשבוע, למשך תקופה מסוימת, דבר שמקטין שחיקה.

יחסים בין ארגונים, תפקידי מתנדבים ודרגות מעורבות:

סוגי ארגונים:

מחקר של היידריך בחן סוגי מתנדבים לפי סוגי ארגונים:

מתנדבים לארגון עסקי-מקצועי (שמתמקד בצרכים הכלכליים ועבודה של חבריו) מפתחים קשרים עסקיים, מתקדמים בקריירה שלהם, יוצרים מערכת קשרים עם מנהיגי קהילה, מחזקים את הדימוי שלהם, העדיפו תפקידי מנהיגות, היו מבוגרים יותר, והתמודדו יותר עם לחץ זמן. לכן רכזי מתנדבים צריכים להדגיש את התועלת לקריירה, מעמד בארגון, תוכניות הכשרה וצמיחה, לתמוך בפעילים מבוגרים, ולהציע תוכניות חונכות.

מתנדבים לארגון חווייתי ומביע, (שמטרתו להטיב עם אנשים מצד חוויות רגשיות), יוצרים קשרים חברתיים עם אנשים בעלי תחומי ענין דומים, יוצאים מהבית, מכירים חברים, ממלאים זמן פנוי ונהנים. לכן רכזי מתנדבים צריכים להדגיש חויות חדשות שיש בהתנדבות, כיף, ולאפשר זמן ליצירת קשרים חברתיים.

מתנדבים לארגון שמספק שירותים (שמטרתו לסייע לאחרים או לעשות למען אחרים), רוצים לסייע לחסרי מזל, להביא לשינוי חברתי ולבטא אמונות דתיות, יש להם בדרך כלל יותר ילדים בבית, הם צעירים, ומשתתפים יותר בפעילויות עם המשפחה מאשר חברי שאר הארגונים. לכן רכזי מתנדבים צריכים להדגיש בתוך הקבוצה את טובת החברה, נחיצות העבודה של המתנדב, לבטא מחויבויות ואמונות דתיות, לממן שמרטפות לילדים ופעילויות משפחתיות.

תפקידי מתנדבים:

מתנדבים בדרך כלל משרתים בתפקיד של סיוע מנהלי, מנהיגות, שירות ישיר עם לקוחות, שותף כללי (השתתפות מדי פעם). מתנדבים בתפקידי מנהיגות היו יותר שבעי רצון ונהנו מקבלת החלטות ותפקידים מורכבים. לכן יש לתת תפקידי מנהיגות שכוללים סמכות, עצמאות וקבלת החלטות, ולהתאים להם אנשים בעלי מיקוד עצמי ומעוניינים בבעיות מורכבות. מתנדבים בעבודה ישירה עם לקוחות היו בדרך כלל צעירים, עם משרה חלקית, והתנדבו שעות רבות. כיון ששותפים כלליים התנדבו מספר קטן של שעות, כדאי לתת להם פרוייקטים זמניים/ לטווח קצר.

רמות מעורבות:

יש מתנדבים שהם אנשי מפתח וחיוניים לארגון, ויש מתנדבים כלליים שהם פשוט חברים בארגון. אנשי מפתח מעדיפים תפקידי מנהיגות שכוללים קבלת החלטות ונושאים מורכבים, מגעים חברתיים, פעילים יותר ולמשך שעות רבות. מתנדבים כלליים העדיפו תפקידים שהעניקו להם בטחון. כדי לשמר מתנדבים כלליים, היידריך מציעה להדגיש בפניהם את היתרונות של חברות פשוטה בארגון, ולאפשר להם לנוע בגמישות לתוך וחוצה מתפקידי מפתח, כדי למנוע שחיקה.

תמיכה ארגונית:

סיפוק תמיכה ארגונית למתנדבים יכולה להפחית את נשירתם מהארגון. תמיכה זאת כוללת:

מנהיגות חזקה, תקשורת טובה, קשרים טובים (בין הצוות למתנדבים), פיקוח נאות, תגמולים הולמים, הכרה/ הערכה ולימוד והכשרה. כעת נרחיב על כל אלמנט.

מנהיגות:

נמצא שהמנהיגות בארגון צריכה להיות סמכותית אך לא פיקודית, עליה להיות מסוגלת לתת תמיכה רגשית למתנדבים, להתמודד עם בעיות אישיות שלהם ולהקרין תדמית חיובית. בנוסף, על מנהיגים להיות פתוחים לשינויים של מדיניות או הליכים שאינם מתאימים כלל למתנדבים. דרכים לשיפור מנהיגות כוללות:

1. השתתפות בקורסי מנהיגות והכשרה "רגישה".
2. תדרוך המתנדבים בנוגע לארגון (מטרות, תהליכים והתקדמותם)
3. לבסס מבנים ארגוניים מוגדרים והיררכיה ברורה של העברת מידע
4. לסקור את מצבם של המתנדבים והעובדים השכירים על בסיס קבוע, ע"מ לזהות מוקדים בעייתיים ולפתור אותם וכן לדווח על הצלחות או על נושאים חיוביים.

בנוסף, על חברי מועצת ההנהלה להתעדכן בנושא המתנדבים בארגונם מפני שאומנם הם אינם שכירים אך הם משמשים כנציגי הארגון בציבור ואף יכולים לספק משוב מהשטח לארגון. יש ליידע את ההנהלה בנושאים הבאים:

1. היכן ומדוע משובצים/ לא משובצים מתנדבים בארגון.
2. כמה מתנדבים פועלים בארגון בכל זמן נתון, מהי התחלופה / תקופות הפעילות של המתנדבים.
3. מהו פרופיל המתנדבים: האם יש פרופיל אחיד או מגוון (מין, גזע, גיל, השכלה, מקום מגורים) האם פרופיל זה תוכנן מראש או התגבש מעצמו?
4. מהו אחוז הנשירה והגורמים לכך.
5. מהם הקשיים בגיוס מתנדבים.
6. סוגיות וטרנדים שמשפיעים על מעורבות מתנדבים בארגון.
7. מהם סוגי הארגון או הקב' שמשתפות פעולה עם המתנדבים.
8. מהו כוח האדם המוקצב לתחום המתנדבים בארגון.
9. כיצד מעריכים ומתגמלים מתנדבים.

סיפוק מידע זה להנהלה יאפשר גיבוש מדיניות יעילה בעתיד. Ellis ממליצה שההנהלה תנסח מסמך בנוגע לייעודם ותפקידם של המתנדבים בארגון. צעד זה מעיד על תמיכה במתנדבים.

תקשורת טובה:

ישנן בעיות תקשורת נפוצות שמדווחות ע"י מתנדבים:

1. הצוות לא מיידע אותם מספיק במתרחש.
2. קושי בנגישות אל אנשי הצוות הרלוונטיים (למשל: עו"ס שעובד על מקרה מסויים שגם המתנדב לוקח בו חלק).
3. חוסר קבלת משוב מהצוות איתו הם עובדים ומן המנהיגים בנוגע למעמדם בארגון.
4. חששות בנוגע לערכם של דו"חות כתובים.
5. חוסר תקשורת או אי הבנות בנוגע לתהליכים או מדיניות של הארגון.
6. חוסר מעקב/עדכון בין המתנדבים לצוות (למשל: המתנדב עבד בבוקר, העו"ס עבד אחה"צ ולא עדכן את המתנדב בנושאים חשובים לבוקר המחרת).

דרכי פתרון:

לעדכן באופן קבוע (ותקופתי) את המתנדבים בנוגע לסוגיות בארגון (בע"פ, בישיבות מתוכננות ואף דרך לוח מודעות ותזכירים). הסוגיות כוללות: מה מתרחש בארגון ומה מצופה מהמתנדבים.

ניתן למנות מדריכים מנוסים למתנדבים חדשים, להמליץ להם על מקורות מידע וליידעם לגבי לוחות זמנים. לספק ספרי הדרכה שכוללים קווים מנחים, הגדרות תפקיד, ערכי הארגון, תעניות הכשרה, מדיניות ותהליכים של הארגון. כל אלו יכולים למנוע אי הבנות ותקשורת לקויה.

מערכות יחסים:

גורמים המשפיעים (לשלילה) על קשרים של מתנדבים בארגון:

1. לא נלקחים ברצינות / לא רואים בהם שותפים מלאים לעבודה ע"י חברי הצוות (או חלקם).
2. ישנם מקרים בהם הצוות או שאר המתנדבים אינם מספיק קשובים לצרכיהם או שאינם מגיבים כלפיהם.
3. קיימים קונפליקטים גלויים וסמויים בין חברי הצוות למתנדבים.
4. הערות מייאשות של הצוות בנוגע לארגון בכללותו או לגבי מתנדבים אחרים.
5. התעלמות מהצעות המתנדבים.
6. כאשר הצוות רואה במתנדבים גורם מפריע או תוספת סתמית לארגון, במקום לראות בהם נכס הכרחי לארגון.

דרכי פתרון:

הכשרת צוות העובדים כיצד לעבוד עם מתנדבים, לשלב בין הצוות למתנדבים בהכשרתם, לאפשר למתנדבים לקחת חלק בהכשרות העובדים.

פיקוח:

ניתן לייעל את הפיקוח על המתנדבים ע"י:

1. יצירת תפקיד "מנהל מתנדבים" (רכז מתנדבים). המנהל אחראי להכשרתם, לפקח עליהם, לעזור בתקשורת בינם לבין הצוות/ הארגון/ מתנדבים אחרים, להביע הכרה בעבודתם ולספק מבנה ארגוני שהמתנדבים זקוקים לו לעיתים קרובות.

אפלבוים מצא כי מנהלים שהיו נגישים, חברותיים ותומכים השפיעו לטובה על הישארותם של מתנדבים.

2. כדאי לספק למתנדבים רשימת מומחים שיכולים לסייע, רשימה המפרטת מהם המשאבים העומדים לרשותם, מהו לו"ז העבודה, הגדרות תפקיד ודרכים להעריך את איכות עבודתם.
3. ניתן גם לגייס מתנדבים לתפקידים "תומכי" מתנדבים (למשל: מנהל מתנדב שיפקח על המתנדבים)

תגמולים:

תגמול מתנדבים גם כן מסייע בהישארותם בארגון. אנשים מתנדבים ע"מ לספק צרכים ומניעים אישיים ותכניות לתגמולם יכולה לעשות בדיוק את זה. תגמולים כספיים יכולים לכלול: ביטוח, החזרת הוצאות ומתן "פרסים" על סמך העבודה המבוצעת, כגון מס' נקודות על כל עבודה, שכאשר הן מצטברות ניתן לקבל תמורתן בגדים או חופשה או ארוחות במסעדה.

פיצוי כספי:

יש עמותות שמפצות את המתנדבים על זמן עבודה שהפסידו בגלל ההתנדבות. סכום מומלץ הינו 14.83$ לשעה.

תוכניות הכרה והערכה:

כדי לעודד מתנדבים להמשיך בהתנדבותם, כדאי:

א. להכין מכתבי תודה

ב. לפרסם הצלחות של מתנדבים בעיתונות המקומית

ג. לתת הזדמנות למתנדבים לכתוב ולפרסם כתבות על חוויית ההתנדבות

ד. ליידע בני זוג, ילדים, הורים, חברים ומעסיקים על תרומות המתנדב

ה. להגיש מועמדות לקבלת פרסים חיצוניים עבור מתנדבים מצטיינים

ו. לחלק לוחות שנה עם תמונות המתנדבים לקהילה

ז. לייסד סדרה של פרסים מדורגים שמכירים בהתנדבות מצויינת/ממושכת

ח. לתת שבח ישיר למתנדב

ט. לתלות פידבק חיובי מקליינטים על לוח מודעות

י. להעניק אישורי כניסה לפארקים ומקומות בילוי, קופונים לחנויות מקומיות

תוכניות השכלה והכשרה:

זה גורם מרכזי להתמדת מתנדבים. כדאי לפתח תוכניות הכשרה מקצועיות שמתייחסים למטרה, פילוסופיה, ערכים של הארגון, לשלם עבור ימי עיון, ארוחות, חניה וכד', להציע הכשרה משותפת לעובדים בשכר ולמתנדבים, לקחת בחשבון את רמת ההשכלה של מתנדבים מקצועיים ולאפשר זמן למתנדבים לבלות עם מתנדבים אחרים ועם אנשי הארגון.

מגמות חדשות בהתנדבות

התנדבות וירטואלית: באינטרנט, אימייל, פקס. שימושית בשביל הענקת עזרה טכנית, לענות על שאלות, לתת עצות, לעשות עבודות, להתאים בין מתנדבים לקליינטים, עזרה לבני נוער בשיעורי בית, קשר עם קליינטים הרתוקים לביתם. עוזרת להחזיק מתנדבים כי זה נוח, דרך קלה כדי לתרום.

בנק שרות/אשראי: המתנדב מקבל "אשראי" עבור ההתנדבות שלו ולאחר מכן הוא יכול להמיר אותו תמורת התנדבות של מישהו אחר עבורו או ל"כסף" שהוא יכול להשתמש בו בחנויות מקומיות.

יישום נהלי כוח אדם של עובדים בשכר עבור המתנדבים: כגון ראיונות, תקופות ניסיון, דו"חות, תיאור העבודה, הערכות ביצוע, תמריצים כספיים. זה גורם לארגון להעריך את צורכו במתנדבים, יוצר בסיס להערכות ביצוע, נותן לגיטימציה למתנדבים בעיני העובדים בשכר, משפר תקשורת בין המתנדב, הצוות והקליינט, ומביא לתחושת אחריות במתנדבים.

מחקר עתידי

כדאי לבדוק אם יש השפעות שליליות על מתנדב שנשאר בתפקידו ליותר מדי זמן. יתכן מצב שהמתנדב נהיה בעל יותר מדי כוח או שהוא מתרגל ונהיה בטוח בעצמו יותר מדי, כך שהוא נהיה מכשול וגורם מעכב לארגון. כדאי גם לבדוק את יעילות המגמה הנוכחית שמנהלת מתנדבים כמו עובדים בשכר – האם המתנדבים בכלל רוצים את כל זה? האם מנהלי המתנדבים מוכנים לקחת על עצמם את כל העבודה הנוספת הכרוכה בזה? וכדאי גם לבדוק כמה מתנדבים שנשרו חזרו לתפקידם לאחר שפשוט ביקשו מהם...