חזרה לאתר הראשי
Cable, D. M. & Judge, T. A. (2003). Managers' upward influence tactic strategies: The role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior, 24(2), 197-214.
Managers’ upward influence tactic strategies: the role of manager personality and supervisor leadership style
סיכום
מדוע מנהלים משתמשים בטקטיקות מסוימות כאשר הם מנסים להשפיע על אחרים? מחקר זה מציע ובוחן קשרים תאורטיים בין מודל חמישה גורמים של אישיות לבין הטקטיקות להשפעה כלפי מעלה שמנהלים נוקטים. מידע אורכי מ-189 מנהלים מ-140 ארגונים שונים אישרו כי מנהלים שדורגו גבוה בהחצנה נטו יותר להשתמש בגישה המעניקה השראה וחנפנות; מנהלים שדורגו גבוה בפתיחות נטו פחות להשתמש בקואליציות; אלו שדורגו גבוה ביציבות ריגשית נטו יותר להשתמש בשכנוע רציונאלי ופחות בגישה השראתית; אלו שדורגו גבוה בנעימות נטו פחות להשתמש בלגיטימציה או הפעלת לחץ; ואלו שדורגו גבוה כבעלי מצפון נטו יותר להשתמש בגישה רציונאלית. התוצאות איששו גם כי טקטיקת ההשפעה כלפי מעלה של המנהלים תלויה בסגנון הניהולי של היעד שלהם (המפקח שלהם). מנהלים נטו להשתמש בגישה השראתית ובהתייעצויות כאשר המפקח שלהם נקט בגישה של עיצוב מחדש ויצירת שינוי, אך נטו להשתמש יותר בטקטיקות של חליפין, קואליציה, לגיטימציה והפעלת לחץ כאשר המפקח שלהם הציג סגנון ניהולי יותר חופשי.
הקדמה
חלק רב בהצלחה ניהולית תלוי ביכולת להשפיע על אחרים, אך התבצע רק מחקר מועט מדוע מנהלים בוחרים בטקטיקות השפעה מסוימות על פני אחרות. זוהי סוגיה חשובה משום שלשיטות בהן מנהלים משתמשים על מנת לגרום לדברים לקרות בארגון יש השלכות חשובות על התרבות הארגונית ועל הדרך בה אנשים בתוך הארגון מתייחסים אחד לשני. לפיכך, ארגון בו מרבית המנהלים משתמשים בהפעלת לחץ והתעקשות כדי לגרום לדברים לקרות עשוי למשוך ולשמר כוח עבודה מסוג שונה מאוד לעומת ארגון בו המנהלים זוכים לתמיכה באמצעות שכנוע רציונאלי והיגיון המבוסס על עובדות.
מחקרים אחרים גרסו כי קיים בסיס אישיותי לטקטיקות השפעה, כזה שאישיות האינדיבידואל גורמת לו לנטייה כלפי טקטיקת השפעה מסוימת. לדוגמה, Mowday מצא כי אנשים בעלי צורך גבוה בכוח והישגיות נטו יותר להשתמש בטקטיקות השפעה, למרות שמחקר זה לא בחן באילו טקטיקות השתמשו יותר. Farmer, Maslyn,Fedor, and Goodmanמצאו כי טקטיקות השפעה "רכה" (למשל התחנפות) היו קשורות למקום של שליטה וניטור עצמי. אולם, מחקרים אלה בחנו אוסף מועט של תכונות אישיות ועד היום לא פורסם אף מחקר שבחן מסגרת אישיותית אחידה ומקיפה, שמסוגלת לחזות טקטיקות השפעה.
כמו כן, בחירתם של מנהלים בין טקטיקות ההשפעה תלויה בסגנון הניהולי של המפקח שלהם. מנהלים עשויים לבחור באיזו טקטיקת השפעה להשתמש על היעד שלהם, על ידי צפייה בניסיון של היעד שלהם להנהיג אחרים.מפקחים אחדים עשויים לגרום לאחרים להזדהות עם חזון שמשתרע מעבר למניעים האישיים שלהם, בעוד שמפקחים אחרים עשויים לנקוט בגישה יותר אוטומטית שלמעשה נמנעת מחובות ניהוליות אלא אם הן חיוניות לחלוטין. תמיכה מוקדמת ביחסים בין טקטיקת ההשפעה של מנהל וסגנון ניהולי של מפקח נתמך והוצג על ידי Ansari and Kapoor, שמצאו כי אינדיבידואלים נטו יותר להשתמש בטקטיקת השפעה רציונאלית כאשר היעד שלהם סייע לשיתוף פעולה בין אחרים, אך נטו יותר להשתמש בטקטיקה של חנפות כאשר היעד שלהם היה רודני. אולם, תוצאות אלו נבעו ממחקר סטרילי של סטודנטים לתואר ראשון שהשתמשו במשחקי תפקידים בסיטואציות שונות, כך שמחקר נוסף נדרש כדי להרחיב תוצאות אלו למנהלים וארגונים אמיתיים.
המחקר הנוכחי משתמש במודל חמישה גורמים של אישיות כדי לספק מסגרת עבודה אחידה להבנת הקשר בין תכונות אישיות וטקטיקות השפעה, וכדי לבחון האם בחירתם של מנהלים בטקטיקות השפעה תלויה בסגנון הניהולי של היעד שלהם. לפיכך, מאמר זה מבקש לבחון את ההשפעה המשותפת של נטיות ומצבים על בחירתם של מנהלים בטקטיקות השפעה. בפרק הבא, נציג את המודל חמישה גורמים של אישיות ונפתח השערות לגבי אישיות וטקטיקות השפעה. לאחר מכן, נדון בסגנונות הניהוליים ונפתח השערות לגבי הקשר בין סגנון ניהולי וטקטיקות השפעה. לבסוף, נשקול אינראקציות אפשריות בין תכונות אישיות וסגנונות ניהוליים כדרך לחזות טקטיקות השפעה של מנהלים.
מודל חמישה גורמים של אישיות
אם אי פעם יקבע מבנה מוסכם של אישיות, מודל חמשת הגורמים, או חמשת הגדולים, יהיה זה. מודל חמשת הגדולים סיפק טקסונומיה אחידה לחקר האישיות, אשר חיונית לתקשורת וצבירה של ממצאים אמפיריים. מבנה חמשת הגורמים יצר הכללות חוצות תרבויות ופורמטי דירוג, ויש עדויות רבות כי חמשת הגדולים עוברים בירושה ויציבים לאורך זמן. הגורמים הנכללים בחמשת הגודלים הם: (1) החצנה, המייצגת את הנטיה להיות חברותי, אסרטיבי, אקספרסיבי ואקטיבי; (2) נינוחות, מייצגת את הנטיה להיות חביב, מטפח, סתגלתן ומשתף פעולה; (3) מצפוניות, המתייחסת לתכונות של הישגיות, ארגון, ממוקד משימה ומהימן; (4) יציבות רגשית, שהיא הנטיה להיות בטוח, מיושב מבחינה רגשית ורגוע; (5) פתיחות לחוויות, שהיא הנטיה להיות בעל דימיון, אמנותי, נונקונפורמיסטי ועצמאי.
טקטיקות השפעה
Yukl ועמיתיו פיתחו טקסונומיה לטקטיקות השפעה, הנחשבת למקיפה ביותר. הטיפולוגיה שלהם מקבצת יחדיו תשע טקטיקות השפעה: (1) שכנוע רציונאלי (שימוש בטיעונים הגיוניים ועובדות במטרה לשכנע יעד שבקשה תגרום להשגת מטרות המשימה); (2) התייעצות (לבקש את עזרתו והשתתפותו של היעד בתכנון אסטרטגיה, פעילות או שינוי שעבורו עזרתו של היעד נדרשת); (3) גישה השראתית (לעורר את התלהבותו של היעד על ידי פניה לערכים שלו, לאידאלים ולשאיפות); (4) חנפנות (לגרום ליעד להיות במצב רוח טוב או לחשוב לטובה על המבקש לפני שמבקשים מהיעד לבצע משהו); (5) גישה אישית (לפנות לרגשות הנאמנות והחברות של היעד כלפי המבקש לפני שמבקשים ממנו לבצע משהו); (6) חליפין (להציע חילופי טובות עם היעד, ובכך להצביע על נכונות להשיב טובה בזמן אחר ולחלוק עם היעד את ההטבות, אם יעזור); (7) קואליציה (לבקש עזרה מאחרים בשכנוע יעד לבצע משהו או להשתמש בתמיכה של אחרים כדי לגרום ליעד להסכים); (8) לגיטימציה (לבסס את הלגיטימציה של בקשה באמצעות דרישה לסמכות או על ידי וידוא כי היא מתיישבת עם המדיניות, חוקים, פרקטיקות או מסורות של הארגון); (9) לחץ (שימוש בדרישות, איומים ותזכורות עקשות כדי להשפיע על יעד).
למרות שטקטיקות של השפעה עשויות להיות מופנות למגוון יעדים (כלפי מעלה, מטה או לצדדים), אנו נתמקד בטקטיקות השפעה כלפי מעלה. הפרק הבא מציע מערכת של יחסים משוערים בין אישיות לבין טקטיקות השפעה, מחולקים לקבוצות על פי הגורמים הנכללים במודל חמשת הגורמים. לאחר מכן, אנו נשקול את תפקידו של סגנון ניהולי הקשור לפיקוח בהשפעה על בחירת טקטיקות השפעה כלפי מעלה.
טקטיקות השפעה כלפי מעלה ותכונות אישיות
החצנה
שלושת עמודי התווך של החצנה הם חברותיות, דומיננטיות ואמוציונאליות חיובית, כך שאנשים מוחצנים הם דברנים ואקספרסיביים, נהנים מאינטראקציה עם אנשים, אסרטיביים ונוטים לכיוון חוויות עם השפעה חיובית. לפיכך, במונחים של טקטיקות השפעה, אינדיבידואלים מוחצנים ייטו יותר לבחור בגישה השראתית, חנפנות וגישה אישית. באופן כללי, שלושת טקטיקות אלו מצריכות יצירת קשר עם אחרים בצורה חברית וחיובית, שאלו הן התנהגויות של אנשים מוחצנים. באופן ספציפי, אנשים מוחצנים הם בעלי יכולת ביטוי גבוהה, אקספרסיביים ודרמטיים, מה שמצביע על כך שאנשים כאלו ייטו לבחור בגישה השראתית כדי להשפיע על אחרים. שנית, Tedeschi and Melbug מגדירים חנפנות כ"מערכת של טקטיקות אסרטיביות שמטרתן לזכות בהסכמה של קהל ששולט בתגמולים משמעותיים עבור השחקן". כבר ביססנו כי אחד המאפיינים של החצנה הוא אסרטיביות, לכן זה הגיוני שאנשים מוחצנים ייטו להשתמש בהתנהגויות אסרטיביות (בניגוד לפסיביות או הגנתיות) כדי להשפיע. יתרה מכך, אנשים מוחצנים רגישים לתגמולים, מה שגורם להם לנטות יותר כלפי שימוש בטקטיקות הקשורות לתגמולים, שהם המטרה של חנפנות, על פי Tedeschi and Melbug. אכן, Briggs, Cheek, and Buss מצאו כי החצנה קשורה לנכונות להתנהג בדרך מסוימת אשר תואמת אנשים אחרים. לפיכך,
השערה 1: מנהלים שקיבלו ציון גבוה בהחצנה יהיו בעלי נטיה לאמץ טקטיקת הפשעה כלפי מעלה המדגישה (א) גישה השראתית, (ב) חנפנות, (ג) גישה אישית.
פתיחות לחוויות
אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בפתיחות לחוויות מתוארים כבעלי דימיון, מקוריות, לא קונבנציונאליים ואמנותיים. מבין חמשת התכונות הגדולות, פתיחות היא המנבא הטוב ביותר ליצירתיות אמנותית ומדעית. מאחר והשראה מקושרת ליצירתיות, אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בפתיחות לחוויות עשויים להיות בעלי נטייה גבוהה לשימוש בגישה ההשראתית כטקטיקת השפעה, לעומת אנשים ללא השראה, צפויים וחסרי מעוף. יתרה מזאת, אנשים בעלי פתיחות הם נונקונפורמיסטיים, מגוונים, אוטונומים ועצמאיים. מאחר וטקטיקת קואליציה כרוכה בחיבור אנשים שונים להשגת יעד קולקטיבי, התנהגויות כאלו נדמות כמנוגדות לאוריינטציה של אנשים בעלי פתיחות. לפיכך,
השערה 2: מנהלים שקיבלו ציון גבוה בפתיחות לחוויות יהיו (א) בעלי נטיה לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה גישה השראתית, (ב) בעלי נטיה נמוכה לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה יצירת קואליציה.
יציבות רגשית
אינדיבידואלים בעלי יציבות רגשית הם רגועים, בטוחים ואינם עצבנים, בעוד שאלו שקיבלו ציון נמוך במדדים של יציבות רגשית נוטים להיות יותר חרדתיים, אמוציונאלים, נבוכים ומדוכאים. תיאורים אלו של יציבות רגשית הופכים לרלוונטיים לשני סוגים של טקטיקות השפעה: שכנוע רציונאלי וגישה השראתית. בתיאוריה, אנשים רגועים, בטוחים ויציבים נוטים יותר להשתמש בהגיון ושכנוע רציונאלי כאשר הם מנסים להשפיע על אחרים. ואכן, Morelli and Andrews מצאו כי אנשים נוירוטיים נטו פחות להחזיק בהשקפות רציונאליות במספר היבטים. מצד שני, רמות החרדה והשליליות של אינדיבידואלים שאינם יציבים רגשית עשויות להוביל אותם להיות יותר מעוררי השראה. מחקרו של Simonton על מנהיגים תיעד הרבה מנהיגים מעוררי השראה שהיו נוירוטיים, כולל צ'רצ'יל, היטלר, לי, לינקולן, לות'ר ונפוליאון. לפיכך, זה מתקבל על הדעת שציונים על יציבות רגשית יהיה ביחס הפוך לאימוץ גישה השראתית, המצריכה אופי טעון רגשית והפרעה של הסטטוס קוו, לעומת רוגע ושלווה. לפיכך,
השערה 3: מנהלים שקיבלו ציון גבוה ביציבות רגשית יהיו (א) בעלי נטיה לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה שכנוע רציונאלי, (ב) ייטו פחות לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה גישה השראתית.
נינוחות
כמו החצנה, נינוחות היא
מימד של התנהגות בין אישית. אינדיבידואלים
נינוחים הם אלטרואיסטים, חמים, נדיבים,
בוטחים ומשתפי פעולה, ומחקר מצביע
כי לנינוחות יש קשר שלילי לאגרסיביות
ועוינות. מאחר ואנשים נינוחים מעריכים
שיתוף פעולה ונמנעים
השערה 4: מנהלים שקיבלו ציון גבוה בנינוחות ייטו פחות לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה שמדגישה (א) לגיטימציה, (ב) הפעלת לחץ.
מצפוניות
אינדיבידואלים מצפוניים הם שאפתנים, פרקטיים, ממוקדי משימה ועקשנים, כמו גם הם בעלי תוכניות, זהירים ומסודרים. מבחינת טקטיקות השפעה, אנשים שקיבלו ציון גבוה במצפוניות יהיו בעלי נטיה להשתמש בשכנוע רציונאלי. כטקטיקת השפעה, שכנוע רציונאלי עולה בקנה אחד עם אופי זהיר, פרקטי, יסודי ומסודר. אנשים מצפוניים ייטו פחות לנקוט בגישה אישית משום שהן מבוססות על ידידות וטובות אישיות ופחות על יעילות והתמקדות במטרה.
השערה 5: מנהלים שקיבלו ציון גבוה במצפוניות יהיו (א) בעלי נטיה לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה שמדגישה שכנוע רציונאלי, (ב) ייטו פחות לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה שמדגישה גישה אישית.
טקטיקות השפעה של מנהלים וסגנונות ניהול של יעדים
סגנון ניהול של יעד יכול להתפרש כסימן גלוי ומפורש לגבי איך הוא או היא מתייחסים לאחרים. מחקר זה בוחן כיצד טקטיקות השפעה של מנהלים קשורות לסגנון הניהולי של היעד שלהם – המפקחים שלהם, על ידי התמקדות בשני קצוות בקשת הניהולית. בצד אחד של הרצף נמצאים מנהיגים מבצעי שינוי שמשתמשים בגורמי הנעה מעוררים השראה – מעודדים אחרים לפעולה על ידי הכרזה על חזון ברור, מושך ומעורר השראה. חזון הוא המכנה המשותף בכמעט כל התיאוריות של מנהיגות יוצרת שינוי ומנהיגות כריזמטית. במודל הטווח הרחב של מנהיגות של Bass and Avolio, מוטיבציה מעוררת השראה (עם השפעה אידיאלית) נוטה להיות ההתנהגות הניהולית האפקטיבית ביותר, שמציגה קורלציה גבוהה עם מדדים אובייקטיבים וסובייקטיבים של אפקטיביות ניהולית.
בצד השני של הרצף נמצאים מנהיגים עסקיים שמציגים פעילות ניהולית יחסית נמוכה, כאשר פעילות הנמוכה ביותר היא של מנהיגים שדוגלים ביוזמה חופשית. כמובן שלא כל סוגי מנהיגים עסקיים אינם יעילים. לדוגמה, מנהיגים שבוחרים בהתנהגות של מכסת תגמולים יותר יעילים מאלו שלא. אולם, מנהיגים שמיישמים מדיניות של יוזמה חופשית נוטים להתנהגות הכי פחות אפקטיבית ויש להם קורלציה שלילית עם יעילות ניהולית. לפיכך, Northouse ממקם על רצף מנהיגות מבצעת שינוי ומנהיגות עסקית, כאשר מדיניות של יוזמה חופשית היא בקצה של מנהיגות לא אפקטיבית. Judge and Bono גם טענו כי יוזמה חופשית היא הדוגמה הטובה ביותר למנהיגות לא אקטיבית, ומכאן לא אפקטיבית.בהתאם, המחקר הנוכחי מתמקד בנקודות הקיצון של רצף סגנונות הניהול על ידי בחינה של טקטיקות השפעה והקשר שלהן למוטיבציה מעוררת השראה (בנוסף להשפעה אידיאלית, ההתנהגות הניהולית האפקטיבית ביותר) לעומת יוזמה חופשית (ההתנהגות הכי פחות יעילה). לפיכך, ההיגיון מאחורי רצף המנהיגות מאפשר לנו ליצור תחזיות לגבי הסימנים שסגנונות ניהוליים שונים עשויים לאותת לכפופים להם ולגבי טקטיקות ההשפעה שכפופים אלו עשויים לבחור בתגובה.
מאחר ומנהיגים מעוררי השראה מצליחים לבטא את החזון שלהם באופן רהוט ומושך ומדברים בצורה אופטימית ובהתלהבות על שיפורים עתידיים, התנהגותם מאותתת כי גם הם יהיו נלהבים כלפי ערכים אישיים או אתגר מעניין. לכן, אינדיבידואלים המבקשים להשפיע על מנהיג שמבצע שינויים צריכים ליישם טקטיקות המדגישות גישה השראתית (כגון שימוש בשפה מעוררת ואמוציונאלית כדי לבנות התלהבות) על פני טקטיקות השפעה "קשות" כמו הפעלת לחץ. Yukl מציין כי, "כדי לגבש גישה (השראתית) ראויה, על המנהל להיות בעל תובנות בנוגע לערכים, תקוות ופחדים של האדם או הקבוצה המושפעים". מאחר ומנהיגים מעוררי השראה תומכים בחזון ובערכים שלהם, אינדיבידואלים אשר מובלים על ידי מנהיג מעורר השראה צריכים להיות בעלי הבנה עמוקה יותר של החזון והערכים של המנהיג שלהם, ובכך להגביר את חשיבות נסיונות ההשפעה המבוססים על היבטים אלו. כמו כן, אינדיבידואלים צריכים לנסות להשפיע על מנהיג שיוצר שינויים בכך שיערבו אותו בצורה אישית ויעלו את רמת המחוייבות שלו לפרויקט באמצעות טקטיקות של התייעצות, הכוללות בקשה להצעת דרכים לשפר את ההצעה או לסייע להם לתכנן פעילות, מאחר ומנהיגים יוצרי שינוי משתמשים בטקטיקות כאלו בעצמם.לפיכך,
השערה 6: מנהלים המנסים להשפיע על מנהיגים מעוררי השראה ייטו יותר לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה (א) התייעצות, (ב) גישה השראתית.
כפי שמתואר למעלה, ההיפך ממנהיגים מעוררי השראה הם מנהיגים המיישמים מדיניות של יוזמה חופשית, אשר נמנעים ממחוייבויות ניהוליות, נעדרים כאשר הם נדרשים ולא מצליחים לסייע בבקשות לעזרה. ברור מאליו כי אינדיבידואל המבקש להשפיע על מנהל הדוגל ביוזמה חופשית יקבל סימן אחר בנוגע לטקטיקה שעשויה להשפיע. Avolio and Bass מציינים כי מנהיגים שמעודדים יוזמה חופשית "עלולים שלא לקלוט מידע רלוונטי או לשלוח רמזים לאחרים, שאינם מעונינים לקבל מידע או רעיונות חדשים".מאחר וטקטיקות "חלשות" או "רציונאליות" עלולות להיות לא מובנות על ידי מנהיגים שמעודדים יוזמה חופשית, אינדיבידואלים עלולים להיות חייבים להשתמש בטקטיקות המשכנעות, או אפילו מחייבות, את המנהיג להגיב לבקשתם. לכן, אינדיבידואל עשוי להשתמש בטקטיקת חליפין, הכוללות הבטחות למחויבות עתידית ותמריצים אישיים, ובכך למקד את תשומת הלב ברווח האישי שהיעד עשוי להרוויח אם יעזור. אינדיבידואלים המעוניינים להשפיע על מנהיג שנוקט ביוזמה חופשיתייטו לאמץ טקטיקת קואליציה, ובכך להשפיע על המנהיג לתמוך בבקשות שלהם על ידי שימוש בכוח שמגיע ממספר אנשים. שלישית, טקטיקת לגיטימציה עשויה גם להיות יעילה, משום שגם אם ליעד לא אכפת באופן אישי מהבקשה, הוא או היא עשויים להיות מחוייבים לענות אם הבקשה מעוגנת במדיניות ארגונית, נכפית על ידי דרג גבוה יותר או אושרה על ידי מנהיג אחר בעל סמכות גבוהה יותר. לבסוף, הטקטיקה היעילה ביותר יכולה להיות הפעלת לחץ, מכיוון שאדם עשוי להרגיש שזה הכרח להציב דרישות, להיות עקשן ולחזור על בקשות, כאשר מנהיגים "יושבים ומחכים שאחרים ייקחו יוזמה חיונית, הנכפית מתוך המשימות הקיימות".
השערה 7: מנהלים המנסים להשפיע על מנהיגים מעוררי השראה ייטו יותר לאמץ טקטיקת השפעה כלפי מעלה המדגישה (א) חליפין, (ב) קואליציה, (ג) לגיטימציה, (ד) הפעלת לחץ.
השפעה משותפת של אישיות וסגנון מנהיגותי
בנוסף להשפעה הישירה של הדרך בה סגנון מנהיגות נתפש, ייתכן כי קיימת אינטראקציה בין תכונות אישיות וסגנון ניהולי שמשפיעה על בחירה בין טקטיקות השפעה שונות. על אף שההשערות שצוינו לעיל מבוססות על הלוגיקה שבתכונות אופי וסגנון ניהולי, הן עדיין מייצגות בחינה ראשונית שעשויה לשמש לבניית ספרות למחקר עתידי. ראשית, אנו טוענים כי אדם שקיבל ציון גבוה בהחצנה ותופש את סגנון הניהול שלו כמעורר השראה, הנטייה שלו תהיה לבחור בטקטיקת השפעה השראתית עם המפקח שלו, מאחר והוא חברותי ויהנה מהאינטראקציה, והוא ייטה לחשוב שהמפקח יגיב בצורה חיובית לגישה השראתית. מצד שני, אנו מצפים שאותו פרופיל – ציון גבוה בהחצנה ותפישת המפקח כמעורר השראה – יוביל לשימוש מופחת בשכנוע רציונאלי, משום שזה מנוגד לנטייה הטבעית של אדם מוחצן ומוגדר כלא מתאים להשפעה על מנהיג מעורר השראה. כמו כן, אנו טוענים כי אדם אשר קיבל ציון גבוה בהחצנה ותופש את המפקח כמי שדוגל ביוזמה חופשית, ייטה לנקוט בגישת חליפין או גישה אישית עם המנהיג הזה, מכיוון שהדחף שלו יהיה כלפי אינטראקציה עם המפקח, אך הוא יצטרך להשתמש במנגנון בין אישי כדי לקבל תשומת לב ועזרה מהמפקח. לבסוף, אנו מציעים השערה לפיה, אדם שקיבל ציון גבוה במצפוניות ותופש את המנהל שלו כמעודד יוזמה חופשית, הנטייה שלו תהיה לבחור בטקטיקת לגיטימציה, מאחר וגישה זו דוחפת את המנהל לפעולה תוך ציות לחוקים הפורמאליים של הישגיות בתוך הארגון. על בסיס לוגיקה זו אנו מציעים את ההשערה:
השערה 8א:אדם שקיבל ציון גבוה בהחצנה ותופש את סגנון הניהול שלו כמעורר השראה, הנטייה שלו תהיה לבחור בטקטיקת השפעה השראתית ופחות בטקטיקת שכנוע רציונאלי.
השערה 8ב: אדם אשר קיבל ציון גבוה בהחצנה ותופש את המפקח כמי שדוגל ביוזמה חופשית, ייטה לנקוט בגישת חליפין או גישה אישית.
השערה 8ג: אדם שקיבל ציון גבוה במצפוניות ותופש את המנהל שלו כמעודד יוזמה חופשית, הנטייה שלו תהיה לבחור בטקטיקת לגיטימציה.
משתני ביקורת
על מנת לספק הערכות יותר מדויקות לקשרים המשוערים שתוארו לעיל, ביצענו בקרה למשתנים מין, גזע וגיל, מאחר וסטריאוטיפים חברתיים עשויים להשפיע על אנשים מרקע דמוגראפי שונה בבחירה בטקטיקות מסוימות, שנתפשו כמתאימות יותר עבורם. בחנו גם קביעות ארגונית, משום שמנהלים עשויים להרחיב את רפרטואר הטקטיקות שלהם ככל שהם עובדים יותר זמן בארגון. לבסוף, נעשתה בקרה על סוג העבודה של המנהל (למשל מכירות למול כספים) בשל הייתכנות של נורמות הקשורות לסוג התעסוקה.
קונטקסט ארגוני
על מנת למקסם את יכולת ההכללה של התוצאות, בחנו מספר רב של מנהלים בשלבים שונים של הקריירה שלהם במספר רב של ארגונים. בשנת 1999 חילקנו שאלונים ל-1501 אנשים, שקיבלו את התואר השני שלהם במהלך 10 השנים האחרונות בבית ספר לעסקים בדרום מזרח המדינה. העובדה כי לכל המשיבים היה תואר שני מצביעה על רמת ניוד יחסית גבוהה בתוך הארגון או בין ארגונים. המשיב הממוצע היה בן 36, הרוויח 304021$ שכר ברוטו, היה 3.5 דרגות מתחת למנכ"ל ועבד במקום העבודה הנוכחי שנתיים וחצי. משיבים עבדו במגוון מייצג של תחומים, הכוללים משאבי אנוש, הנהלת חשבונות, מבצעים, שיווק, אסטרטגיות, מכירות, מחקר ופיתוח והנהלה כללית. מבחינת התעשייה בה המשיבים עבדו, 40% עבדו בתחום השירות, 25% עבדו בהייטק, 6% עבדו בתחום הבריאות, 6% עבדו בממשל, חינוך או מלכ"ר, 5% בעדו בתחום המזון והמשקאות, 2% עבדו בחום מוצרי צריכה ו-2% עבדו בתחום הבידור. 58% מהארגונים בהם עבדו המשיבים היו ארגונים ציבוריים, וההכנסות נעו סביב 11000000000$. במונחים של הכלכלה בתקופת המחקר, בשנת 1999 ארה"ב יצאה מהתרחבות כלכלית בת חמש שנים שנבעה מהתחזקות האינטרנט, והאקלים הכלכלי היה עדיין חזק במהלך הסקר הראשון ב-1999. האקלים הכלכלי הורע לפני השאלון השני.
שיטה
מדגם
חילקנו שאלון ומעטפות משולמות מראש למדגם רנדומאלי של 1501 אינדיבידואלים שקיבלו את התואר השני שלהם במהלך 10 השנים האחרונות בבית ספר לעסקים בדרום מזרח המדינה. שאלון זה העריך את המאפיינים הדמוגראפיים והאישיותיים של המשיבים. 599 אנשים (40%) השיבו, למרות שהסרנו 20 משיבים מאחר והם לא סיפקו מידע ליצירת קשר לשאלון השני. שנה לאחר מכן, שלחנו שאלון שני לכל אחד מה-553 משיבים שניתן היה לזהות מהסקר הראשון ושכתובתם היתה עדכנית (26 משיבים עברו במהלך השנה, ללא כתובת שילוח חדשה). השאלון השני העריך את השימוש של המשיבים בטקטיקות השפעה על המפקחים שלהם ולאחר מכן בחן את סגנון הניהול של המפקחים.
מבין 553 האינדיבידואלים שקיבלו את השאלון השני, 258 (47%) השיבו. למרבה המער, בשל טעויות קידוד לא הצלחנו להתאים 33 מהמשיבים ונאלצנו להסירם מהמאגר. יתרה מזאת, 21 משיבים נוספים לא דירגו את סגנון הניהול של המפקחים שלהם, מה שהותיר מדגם שמיש של 189. 70% מהמשיבים היו גברים, 88% היו לבנים, 4.5% היו היספאנים, 3% היו אפריקאים-אמריקאים ו-3% היו אסייתים. המשיב הממוצע היה בן 36 (טווח הגילאים היה 23 עד 63), עבד בארגון הנוכחי שלו במשך שנתיים וחצי, הרוויח 304021$ ברוטו והיה 3.5 דרגות מתחת למנכ"ל. משיבים עבדו במגוון מייצג של תחומים (כמו כספים, משאבי אנוש וכו'). מבחינת התעשייה בה המשיבים עבדו, 40% עבדו בתחום השירות, 25% עבדו בהייטק, 6% עבדו בתחום הבריאות, 6% עבדו בממשל, חינוך או מלכ"ר, 5% בעדו בתחום המזון והמשקאות, 2% עבדו בחום מוצרי צריכה ו-2% עבדו בתחום הבידור. 58% מהארגונים בהם עבדו המשיבים היו ארגונים ציבוריים, וההכנסות נעו סביב 11000000000$. על מנת לבחון האם המשיבים ההיו מדגם יעד מייצג, ביצענו מבחני T כדי להשוות בין כל המידע הרלוונטי שהיה על משיבים שענו ושלא ענו על השאלון השני (כגון מין, גיל, ותק, החצנה, פתיחות, יציבות רגשית, נינוחות, מצפוניות, הכנסות ארגוניות, מגזר פרטי מול ציבורי). לא נמצאו הבדלים משמעותיים בין שתי הקבוצות בא משתנה, פרט למצפוניות (אינדיבידואלים מצפוניים נטו יותא לענות על השאלון השני), מה שמצביע על כך שמשיבים ייצוג, לרוב, את אוכלוסיית היעד שלנו.
מדדים
אזור עבודה פונקציונאלי
משיבים דירגו עד כמה התפקיד שלהם הצריך מחויבויות באזורים פונקציונאליים שונים (כל משיב יכל לדווח על מחויבויות במספר אזורים פונקציונאליים). בדירוג של 7 נקודות (בטווח של 1.25 - 'אחד' ועד 7.25 –'הכל'), התשובות הממוצעות היו: פיננסים 4.2; משאבי אנוש 3.2; הנהלת חשבונות 3.2; מבצעים 4.0; שיווק 4.6; אסטרטגיה 5.0; מכירות 4.2; מחקר ופיתוח 2.4; הנהלה כליית 4.8. למרבית המשיבים היו מחויבויות ביותר מאחד התחומים הללו ותשובות למספר אזורים היו בעלות קורלציה גבוהה (לדוגמה, מכירות ושיווק, הנה"ח ופיננסים). ניתוח מרכיבים ראשיים עם רוטציה למקסום השונות חשפו כי ישנם שלושה גורמים ברורים שניתנים לפירוש עם ערך עצמי הגדול מ-1.0, שהיו אחראים ל-68% מכלל השונות. הגורמים היו הנהלה (הנהלה כללית, משאבי אנוש ומבצעים), שיווק (מכירות, שיווק ואסטרטגיה) ופיננסים (פיננסים והנה"ח). ציונם של שלושת הגורמים המתוקננים הללושימשו לבקרה בניתוח אזורי עבודה פונקציונאלים.
חמשת תכונות האישיות הגדולות
חמשת תכונות האישיות הגדולות נמדדו בעזרת קבוצת משנה של 240 פריטים ממלאי תכונות האישיות של NEO (R-PI-NEO), המדד התקף ביותר למודל חמשת הגורמים. על אף שלא יכולנו להשתמש בכל 240 הפריטים בשל אורכו של הסקר, השתמשו ב-15 פריטים כדי למדוד כל תכונת אישיות. הצהרותלדוגמה: "אני ידוע כאדם חם וידידותי" (החצנה); "אני מחשיב עצמי כרחב אופקים וסובלני כלפי סגנון החיים של אנשים אחרים" (פתיחות); "אני תמיד מסוגל לשלוט ברגשות שלי" (יציבות רגשית); "אני משתדל מעל ומעבר לעזור לאחרים כשאני יכול" (נינוחות); "אני עובד קשה כדי להשיג את היעדים שלי" (מצפוניות). התשובות נקבעו על פי מדד של 1.25 'מאוד לא מסכים' ועד 7.25 'מסכים מאוד'. מהימנות עקבית פנימית (_) למדדים היו: החצנה _¼0.75; פתיחות _¼0.76; יציבות רגשית _¼0.78; מצפוניות _¼0.77; נינוחות _¼0.78. מחויבויות אלו תואמות מחקרים קודמים על חמשת הגדולים, בהם הממוצע הוא 0.77 לאורך כל התכונות.
טקטיקות השפעה כלפי מעלה
טקטיקות השפעה כלפי מעלה נמדדו באמצעות גרסת הסוכן מ-1998 של שאלון התנהגות משפיעה (IBQ) שפותח על ידי Yukl ועמיתיו. התאמנו את מדד התשובות מ-5 נקודות ל-7 נקודות, כדי לשמור על אחידות עם רשימת מלאי תכונות האישיות. נאמר למשיבים לבחור מפקח אחד מסוים ולדווח עד כמה הם השתמשו בכל התנהגות במהלך השנה האחרונה, במטרה להשפיע על אדם זה. טווח מדד 7 הנקודות נע בין 1.25 'אני לא זוכרת שאי פעם השתמשתי בהתנהגות זו עם אדם זה' עד ל-7.25 'אני משתמש בהתנהגות זו לעיתים קרובות עם אדם זה'. ה-IBQמודד תשע טקטיקות הפשעה (המתוארות בפרק ההשערות). המהימנות העקבית הפנימית למדדים אלו הייתה: שכנוע רציונאלי _¼0.81; התייעצות _¼0.81; גישה השראתית _¼0.83; חנפנות _¼0.90; גישה אישית _¼0.84; חליפין _¼0.88; לגיטימציה _¼0.79; הפעלת לחץ _¼0.82; קואליציה _¼0.85.
התנהגויות של מנהיגות
התנהגויות של מנהיגות נמדדו באמצעות MLQ, המדד הנפוץ ביותר של מנהיגות יוצרת שינוי. ביקשנו במפורש ממשיבים לדווח על הסגנון של אותו המנהיג שאליו התייחסו כאשר תיארו את טקטיקות ההשפעה. מחקר זה התמקד על מוטיבציה המעוררת השראה ("מבטאת חזון משכנע של העתיד") ועידוד נקיטת יוזמה ("אינו מצליח לסייע לבקשות עזרה"). בכל אחד מהסולמות הללו היו ארבעה פריטים. המהימנות העקבית הפנימית למדדים אלו הייתה: _¼0.87 למוטיבציה מעוררת השראה ו-_¼0.82 לעידוד נקיטת יוזמה.
בסקר זה, סולם טקטיקות ההשפעה הוצג לפני סולם המנהיגות. על מנת לבדוק האם סדר ההצגה השפיע על התשובות, אספנו מידע נוסף ממדגם מייצג חדש של סטודנטים לתואר שני, בו איזנו בין הסולמות. מבין 41 המשיבים, 23 קיבלו את הפריטים מטקטיקות ההשפעה קודם ו-18 קיבלו את פריטי המנהיגות קודם. תוצאות מבחן ה-T חשפו כי אף אחת מהתשובות של שני הסולמות לא הייתה שונה בין שני התנאים (p>0.20), מה שמצביע על כך שאין השפעה לסדר.
תוצאות
טבלה 1 מציגה את האמצעים, סטיות תקן והקורלציות של המשתנים שנבחנו במחקר זה, עם מקדמי מהימנות אלכסוניים. טבלה 2 מציגה את התוצאות מסדרה של השיטות הריבועיות הפחותות (OLS) באנליזת רגרסיה, כאשר כל אחת מטקטיקות ההשפעה נסוגה על פני המשתנים המנבאים (ביניהם משתני ביקורת, תכונות אישיות וסגנונות מנהיגות של היעד). לאחר מכן, בחנו את התוצאות ממשתני הביקורת, הצגנו את העדויות להשערות וסיכמנו בבחינה של התוצאות הלא משוערות שנבעו מהניתוח.
בנוגע למשתני הביקורת, התוצאות חשפו כי למרות שנשים נטו יותר לבחור בשכנוע רציונאלי, הן נטו פחות לבחור במרבית הטקטיקות האחרות, ביניהן התייעצות, חנפנות, גישה אישית, חליפין והפעלת לחץ. אפריקאים אמריקאים נטו יותר להשתמש בחליפין, ואינדיבידואלים אחרים נטו יותר לעבר טקטיקות חליפין ולגיטימציה. התוצאות הראו כי אנשים שעבדו בשיווק נטו יותר להשתמש בטקטיקות שהדגישו גישה השראתית, חנפנות, גישה אישית וחליפין. אנשים שעבדו בכספים והנה"ח נטו יותר להשתמש בטקטיקות שהדגישו התייעצות, חנפנות, חליפין, לגיטימציה והפעלת לחץ.
בקשר לתכונות אישיות, תוצאות המחקר חשפו כי מנהלים אשר קיבלו ציון גבוה בהחצנה נטו יותר לאמץ טקטיקות השפעה כלפי מעלה שהדגישו גישה השראתית (_¼0.26, p<0.01) וחנפנות (_¼0.18, p<0.05), מה שאישש את השערות 1א' ו-1ב'. אולם, הציונים של החצנה לא היו קשורים לטקטיקת הגישה האישית, כך שהשערה 1ג' לא אוששה. התוצאות לא תמכו גם בהצהרה 2א': הציונים במדד הפתיחות לא תאמו לטקטיקת הגישה ההשראתית. מצד שני, התוצאות מצביעות על כך שציוני מדד הפתיחות היו ביחס הפוך לאקאיקת הקואליציה (_¼_0.13, p<0.10), מה שמספק קצת אישוש להשערה 2ב'. כמו כן, התוצאות חשפו כי ציוני היציבות הרגשית של מנהלים היו קשורים בצורה חיובית לטקטיקת הגישה הרציונאלית (_¼0.17, p<0.05) וקשורים בצורה שלילית לטקטיקת הגישה ההשראתית (_¼_0.18, p<0.05), מה שמאשש את השערות 3א' ו-3ב'. בנוגע לנינוחות, התוצאות תומכות בהשערות 4א' ו-4ב'. לפיכך,אנשים שקיבלו ציון גבוה בנינוחות נטו פחות לבחור בלגיטימציה (_¼_0.14, p<0.10) וטקטיקת הפעלת לחץ (_¼_0.14, p<0.05). לבסוף, התוצאות איששו את השערות 5א' אך לא את 5ב': ציונים גבוהים במצפוניות היו קשורים לשימוש גבוה יותר בגישה הרציונאלית (_¼0.31, p<0.01), אך לא קשורים לגישה האישית.
בנוגע לקשרים בין טקטיקות הפשעה כלפי מעלה של מנהלים וסגנונות המנהיגות של המפקחים שלהם, התוצאות תמכו בהשערות 6א' ו-6ב'. לכן, כאשר אנשים ניסו להשפיע על מנהיגים יוצרי שינוי, הם נטו לבחור בטקטיקות השפעה שהדגישו התייעצות (_¼0.25, , p<0.01) וגישה השראתית (_¼0.33, p<0.01). מצד שני, התוצאות מעידות על כך שכאשר אינדיבידואלים מנסים להשפיע על מנהיגים מעודדי יוזמה, הם נוטים יותר לאמץ טקטיקות שמדגישות חליפין (_¼0.25, p<0.01), קואליציה (_¼0.39, p<0.01), לגיטימציה (_¼0.18, p<0.05) ולחץ ישיר (_¼0.30, p<0.01). לפיכך, התוצאות מאששות את השערות 7א'-ד'.
אינטראקציות
על מנת לבחון את ההשפעה המשותפת של אישיות ותפישות מנהיגותיות, פעלנו על פי הפרוצדורות שהומלצו על ידי Aiken and West. לפיכך, מירכזנו את משתני האישיות ומשתני טקטיקות ההשפעה על ידי חיסור של הממוצעים שלהם, לאחר מכן חישבנו את מונחי האינטראקציה של שלושת ההשערות כמכפלה וקטורית של המשתנים המרוכזים. כללנו את כל המשתנים במשוואת הרגרסיה. השערה 8א' קיבלתה אישוש חלקי, כאשר אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בהחצנה ושתפשו את המנהיגים שלהם כמעוררי השערה נטו פחות לאמץ שכנוע רציונאלי (_¼0.26, ,p<0.01); אולם, לא היה קשר בין טקטיקת השפעה השראתית. אף אחת מהשערות האינטראקציה האחרות לא נתמכה על ידי המידע (p>0.20). לכן, השערות 8ב' ו-8ג' לא אוששו.
בסך הכל, 15 מתוך 20 קשרים משוערים (75%) נתמכו ואוששו על ידי המידע. כפי שניתן לראות בטבלה 2, 10 מבין 46 (22%) קשרים לא משוערים, הנוגעים לתכונות אישיות וסגנון מנהיגותי של היעד היו משמעותיים. באופן ספציפי, התוצאות חשפו כי ציוני פתיחות היו קשורים לגישה הרציונאלית וכי ציוני יציבות רגשית היו קשורים לחנפנות, גישה אישית וחליפין. אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בנינוחות נטו פחות להשתמש בטקטיקת חליפין, בעוד שאלו קיבלו ציון גבוה במצפוניות נטו יותר לבחור בטקטיקת גישה השראתית ופחות בחליפין. לבסוף, התוצאות הראו כי מנהלים שניסו להשפיע על מנהיגים מעוררי השראה נטו יותר לאמץ חנפנות, קואליציה ולגיטימציה.
ניתוח פרופיל אישיותי
כמו מרבית מחקרי חמשת הגדולים בתחום ההתנהגות הארגונית, חקרנו את ההשפעה של תכונות אישיות על תוצאות (במקרה זה, התנהגות משפיעה). אולם, ייתכן כי פרופילים או מערכים של תכונות חמשת הגדולים יצרו השפעה גדולה יותר על בחירותיהם של אנשים מבין טקטיקות ההשפעה. לדוגמה, אדם שקיבל ציון גבוה (כלומר מעל לממוצע) בכל חמשת התכונות, עשוי לבחור בטקטיקות השפעה שונות ממי שקיבל ציון נמוך בנינוחות ומצפוניות (או כל שילוב אחר של התכונות). כמו כן, עשויות להיות אינטראקציות בין תכונות כך שלדוגמה, מישהו שקיבל ציון גבוה בנוירוטיות ונמוך בנינוחות יהיה בעל נטיה לבחור בטקטיקות הפעלת לחץ.
למרות שקשה לציין מראש איזה אוסף של תכונות אישיות יהיה זה שיוביל לבחירה בטקטיקות השפעה מסויומות, בחנו את הקשרים האלה באופן מעמיק. לכן, כדי לחקור את הקשרים בין פרופילים שונים של חמשת הגדולים לבין טקטיקות השפעה, היינו צריכים דרך לייצג ולנתח כל פרופיל אישיותי ייחודי. למטרה זו, זיהוי המגבלות במשתנים שיוצרים דיכוטומיה, מיקמנו כל אינדיבידואל בקטגוריה 'גבוהה' או 'נמוכה' של חמשת תכונות האישיות. לאחר מכן יצרנו משתנה שמייצג כל קומבינציה אפשרית של תכונות אישיות (25¼32 אפשרויות). לאחר מכן, ביצענו ניתוח חד כיווני של שונות (ANOVA) בקרב כל טקטיקות ההשפעה, כאשר כל גורם היה משתנה המייצג את 32 הקומבינציות האפשריות של תכונות אישיות.
התוצאות מניתוח אישיות זה לא היו משכנעות במיוחד. מבין תשע ההתנהגויות המשפיעות, רק שתיים מבין –ANOVA החד צדדי היו משמעותיות: שכנוע רציונאלי וגישה אישית. ביצענו מבדקי המשך על שני הממצאים המשמעותיים הללו כדי לאמת האם טרנדים של מערכים מסוימים הופיעו בצורה מפורשת. למרבה הצער, אף טרנד לא קישר את התוצאות ביחד, למעט הקשר הישיר שנחשף כבר בתוצאות הרגרסיה שמוצגות בטבלה 2 (כלומר, מצאנו כי אנשים מצפוניים נטו יותר להשתמש בשכנוע רציונאלי, ללא קשר למערך התכונות שהיו ברשותם).
דרך שנייה לבדוק את השפעת הקומבינציות של תכונות האישיות היא לבחון כיצד האינטראקציות בין התכונות מנבאות טקטיקות השפעה. לפיכך, פעלנו על פי הפרוצדורות שהומלצו על ידי Aiken and West, מירכזנו את חמשת משתני האישיות על ידי חיסור של הממוצעים שלהם, חישבנו את עשר האינטראקציות האפשריות כמכפלה וקטורית של משתנים ממורכזים אלה, וכללנו את כל המשתנים שמשוואת הרגרסיה. התוצאות חשפו כי הגוש של עשר האינטראקציות לא הסביר כמות משמעותית של משתנים בקרב טקטיקות ההשפעה (הכל p>0.10). למעשה, מבין 90 קשרים אפשריים (10 אינטראקציות_9 טקטיקות שכנוע), רק שש אינטראקציות מסוימות היו משמעותיות (7%). באופן ספציפי, התוצאות חשפו כי אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה ביציבות רגשית ונינוחות נטו לבחור בטקטיקת קואליציה ולגיטימציה (p<0.05). אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה ביציבות רגשית ופתיחות נטו פחות לבחור בטקטיקת לגיטימציה (p<0.05). אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה ביציבות רגשית ומצפוניות נטו פחות לבחור בטקטיקת חליפין, ונטו יותר לבחור בטקטיקת גישה אישית (p<0.01). אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה גם בהחצנה וגם במצפוניות נטו לבחור בטקטיקת שכנוע רציונאלי (p<0.05).
דיון
לטקטיקות השפעה יש השלכות ברורות על מנהליםמאחר וחלק מהטקטיקות יותר אפקטיביות מאחרות, אך יש להן גם השלכות על התרבות וסוג האינטראקציה הבין אישית שמבחינות בין חברה אחת לאחרת. מטרת מאמר זה היתה להעמיק את המחקרים הקודמים בנושא טקטיקות השפעה, על ידי בחינה של מודל חמשת הגורמים של תכונות אישיות וסגנונות מנהיגותיים של היעדים. בכלליות, התוצאות תמכו ברשת הנומולוגית של הקשרים שהוצעה על ידי מודל חמשת הגורמים של האישיות. לדוגמה, אנשים מוחצנים נטו יותר לבחור בטקטיקות יותר חברותיות ואקספרסיביות כמו גישה השראתית וחנפנות, בעוד שאינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בנינוחות התנגדו לטקטיקות עימותיות כמו לגיטימציה והפעלת לחץ. רוב הקשרים המשוערים שנוגעים למודל חמשת הגורמים של האישיות היו משמעותיים. לפיכך, אפילו שבין המנבאים והתוצאות הפרידה שנה, התוצאות תמכו בתקפות המתכנסת וגם במבחינה של תכונות האישיות כמנבאים של טקטיקות ההשפעה של המנהלים. תוצאות אלה חשובות משום שבחלק גדול מהמחקר נטען כי טקטיקות השפעה תלויות ביעד מסוים אותו האינדיבידואל מנסה להשיג, או בשאלה האם היעד הוא עמית, כפוף או מפקח. לכן, המחקר הנוכחי מרחיב מחקרים קודמים בכך שהוא טוען כי בחירותיהם של המנהלים בטקטיקות השפעה הן, בין היתר, פונקציה של הדעה האישית שלהם, מעבר למשימה או היעד המסוים. תוצאות אלה תואמות את הספרות על ההתאמה בין האדם לארגון ובכך הן רומזות כי לחברה יש מידה מסוימת של שליטה על סוגי האינטראקציות של כוח העבודה וטקטיקות ההשפעה שקורות, באמצעות בחירת האנשים שמועסקים בחברה.
מספר ממצאים לא משוערים מצביעים עוד על הקשר בין תכונות אישיות וטקטיקות השפעה. לדוגמה, אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה ביציבות רגשית נטו יותר להשתמש בחנפנות, גישה אישית וחליפין. מצד שני, אנשים יציבים רגשית עשויים להיות יותר מוכנים לנסות טקטיקות השפעה באופן כללי, מאחר והם ככל הנראה בעלי ביטחון ושליטה גבוהה יותר ביכולתם לנהל אינטראקציה ומו"מ עם אחרים. מאחר ושלושת הטקטיקות הלא משוערות הללו מסתמכות על הצעת חלופה למנהיג (חלופה שנעה משבחים, דרך חברות ועד תוצאות מבוקשות) תמורת תשומת לבו, תוצאות אלו טוענות כי אינדיבידואלים יציבים רגשית רואים את המסחר הזה כיותר אפקטיבי, לעומת אינדיבידואלים נוירוטים בעלי פחות ביטחון ושליטה על רגשותיהם. כמו כן, לאינדיבידואלים נוירוטיםעלול להיות פחות במה לסחור, לפחות בתחום החברות והאמינות האישית.
בהקשר של תכונות אישיות של מנהלים, התוצאות תמכו בטענה כי מנהלים עושים את הבחירות שלהם לטקטיקות להשפעה כלפי מעלה על סמך סגנונות הניהול שהיעדים שלהם מציגים. לדוגמה, מנהיגים יוצרי שינוי שמנסים להחדיר חזון לעתיד יחוו, כפי הנראה, יותר ניסיונות השפעה שיגרמו להם להיות מעורבים בתהליך באמצעות התייעצות, או פנייה לערכים שלהם כניסיון לעשות משהו מרגש. מנגד, מנהיגים שמנוקטים בעידוד יוזמה חופשית, יחוו, כנראה, יותר ניסיונות השפעה בהם ינסו להחליף טובות בתשומת לב לבקשה, או דרישות עקשות שהבקשה תתקבל. תוצאות אלו מציעות כי אינדיבידואלים מתבוננים ובוחנים את סגנון הניהול של היעד שלהם ורואים בהם סימן לגבי אילו טקטיקות השפעה יהיו אפקטיביות יותר, או כיצד היעד מעדיף להיות מושפע.
לפיכך, המחקר הנוכחי מרחיב את המחקר היחיד הקיים בנושא סגנונות ניהול וטקטיקול השפעה על ידי בחינה של מגוון רחב יותר של טקטיקות השפעה ועל ידי כך שהוא מראה כי התופעה מכלילה הרבה מעבר למחקר מבוקר של סטודנטים, אל מנהלים בפועל המנסים להשיג יעדים, לאורך שנה.
בצורה מעניינת, מנהים שמחשיבים את המפקחים שלהם כמעוררי השראה ייטו יותר להשתמש בכמה סוגים של טקטיקות השפעה. לכן, בנוסף לשני הקשרים המשוערים שאוששו, התוצאות חשפו כי מנהלים עם מפקחים מעוררי השראה בחרו יותר בטקטיקות של חנפנות, קואליציה ולגיטימציה. מנהלים עם מנהיגים מעוררי השראה באופן כללי ייטו יותר לשימוש בטקטיקות השפעה משום שהם פיתחו קשר טוב יותר או קרוב יותר עם המנהיגים שלהם ומרגישים יותר בנוח לגשת אליהם. הרחבת הלוגיקה הזו לספרות המקצועית תאפשר מחקר עתידי שעשוי לחשוף כי החלפה בין מנהיג לעובד קשורה למספר ולסוגי טקטיקות ההשפעה שהמנהלים נוקטים.
בנוגע לאינטראקציה בין אישיות לבין סגנון ניהולי נתפש, התוצאות חשפו תמיכה מועטה בהשערות. למרות שמצאנו כי אינדיבידואלים שקיבלו ציון גבוה בהחצנה שתפשו את המפקח שלהם כמעורר השראה נטו פחות לבחור בטקטיקת שכנוע רציונאלי, השערות האינטראקציה האחרות לא אוששו. ייתכן כי גודל האפקט האינטראקטיבי הוא קטן יחסית לאפקט הישיר, כזה שמדגם גדול יותר עשוי לספק קשרים משמעותיים יותר. כמו כן, תהליך הדיכוטומיה עשוי לעזור להסביר את התקפות החלשה של ניתוח הפרופיל, למרות שלא מצאנו דרך טובה יותר לבצע ניתוח כזה עם המידע שהתקבל.
לבסוף, המידע חשף תוצאות מעניינותהנוגעות לסוג העבודה שעשויות לתרום למחקר עתידי. במיוחד, העובדה כי מנהלים שעובדים בתפקידי שיווק נטו יותר להשתמש בטקטיקות השפעה שאופיינו כ"חלשות" (למשל חנפנות), בעוד שמנהלים שעובדים בפיננסיים והנה"ח נטו יותר לבחור בטקטיקות השפעה "חזקות" (כגון לגיטימציה והפעלת לחץ ישיר). תוצאות אלה חשפו נורמות השפעה בין אישיות שנשארות בתפקידים מסוימים, ללא תלות באישיות של העובד או בסגנונות הניהול שהיעד מציג. בנוסף, בהתאם למודל משיכה-בחירה-שחיקה של Schneider, סוגים מסוימים של אנשים יימשכו לעבודות בהן סגנון טקטיקות ההשפעה שלהם תואמים עם הנורמות הקיימות בתחום עבודה זה. לבסוף, יהיה מעניין לבצע מחקר עתידי שיבחן האם סוגי עבודה ממתנים את באפקטיביות של טקטיקות השפעה שונות.
מגבלות
למחקר זה יש מספר חסרונות, ביניהם האפשרות של הטייה הנובעת מדיווח עצמי. מצד אחד, נדמה כי למנהלים יש את היכולת הטובה ביותר לדווח על אישיותם, הדעה שלה לגבי סגנון הניהול של היעד וטקטיקות ההשפעה בהן הם בוחרים. בעוד שניסינו להקל על הדאגות שנבעו מהטיות של דיווח עצמי באמצעות הפרדה של שנה בין שאלון האישיות לבין שאלון טקטיקות ההשפעה, ייתכן כי דפוסי עירור עדיין קרו בין הדיווחים של המנהלים בנודע לטקטיקות ההשפעה לבין הדיווחים שלהם על סגנונות הניהול של היעדים. מצד שני, הניתוח של Crampton and Wagner על האינפלציה שמיוצרת על ידי שיטות נפוצות של שונות מציע כי הם מייצרים רמת אינפלציה קטנה ולא עיקבית עם מחקרים הקשורים לאישיות. אכן, בניתוח-מטה שלהם, הרמה הממוצעת של האינפלציה הייתה 0.04 כשאישיות וקריטריון נמדדו עם מקור זהה, וזה לא סביר שהמדדים לאישיות ולקריטריון הופרדו בכשנה, כפי שהיה במחקר הנוכחי. לכן, למרות האפשרות שיש להכיר בשיטות שונות שונות, נדמה כי אין זה סביר להסביר לגמרי את התוצאות שנצפו כאן. בשאלון השני שלנו, זה היה יכול להיות מועיל לאזן בין השאלות שמתייחסות לטקטיקות השפעה והשאלות הנוגעות לתכונות ניהוליות נתפשות, כך שיכולנו לבחון את השפעות הסדר. מחקר נוסף נחוץ כדי לאשר מחקר ראשוני זה, בנוגע לקשרים שבין סגנון ניהולי וטקטיקות השפעה.
השלכות
עבור מנהלים, תוצאות אלה מראות כי יש קשר חשוב בין תכונות האישיות שלהם לבין הנטיות שלהם כלפי טקטיקות השפעה מסוימות. תוצאות אלו עשויות לעזור למנהלים לחשוב מחדש האם השימוש שלהם בטקטיקות מסוימות מבוסס על הדעות שלהם או בעקבות שימוש בטקטיקות שעבדו הכי טוב בארגון שלהם. מאחר וטקטיקות התנהגותיות יכולות להשתנות יותר בקלות מדעות, מנהלים יכולים להרוויח אם ישכילו להיות מודעים יותר לטקטיקות שברשותם, וילמדו ליישם טקטיקות יותר יעילות, גם אם הן לא הנטייה הראשונית שלהם.
בנוסף, מחקר זה מציע כי
טקטיקות השפעה כקריטריון
מנקודת מבט ארגונית, סוג מסוים של אינטראקציות בכוח העבודה עשוי לעזור לחיזוק התרבות הרצויה. הקשרים בין תכונות אישיות לבין בחירה בטקטיקות השפעה שנחשפו במחקר זה, מציעים כי יש לארגונים דרך נוספת להשתמש במבדקי אישיות כדי לנבא את היכולות של העובדים, ולנסות להעסיק אנשים שמתאימים לתרבות האירגונית. כמו כן, ארגונים עשויים לגלות כי ההשקעה בהכשרת מנהיגות משנה את תהליך ההשפעה מלמטה כלפי מעלה ואת דפוסי האינטראקציה הקיימים בארגון.
לסיכום, תהליך ההשפעה על אנשים אחרים הוא מרכיב חשוב בחיים הניהוליים. מחקר זה תורם למידע שלנו על טקטיקות ההשפעה בכך שהוא מדגים קשרים בין מודל חמשת הגורמים לאישיות וטקטיקות השפעה כלפי מעלה. בנוסף לנקודת המבט המערכתית הזו על טקטיקות ההשפעה, המחקר הנוכחי הראה כי סגנון ניהולי ייעודי מהווה סימן מצבי חשוב שמנהלים פונים אליו בעת בחירה בטקטיקת השפעה. תוצאות אלה הושגו מתוך מדגם של מנהלים מ-140 חברות שונות, במגוון רחב של תעשיות, ומייצגים טווח רחב של גזע, מין וסוגי עבודה. לפיכך, הממצאים יכולים להיות ישומיים למרבית המנהלים, ואנו יכולים להיות בטוחים טקטיקות ההשפעה לא היו פונקציה של נורמות מארגון, תעשיה או מקצוע מסוים.
View My Stats