חזרה לאתר הראשי
Isabel Cuadrado, Marisol Navas, Fernando Molero, Emilio Ferrer, J. Francisco Morales. (2012) Gender Differences in Leadership Styles as a Function of Leader and Subordinates' Sex and Type of Organization. Journal of Applied Social Psychology 42:12, 3083-3113.
Gender Differences in Leadership Styles as a Function of Leader and Subordinates’ Sex and Type of Organization
מטרתו העיקרית של מחקר
זה היא לחקור הבדלים מגדריים בסגנונות
ניהול ובמשתני תוצאה ארגוניים,
ביחד עם השפעת המשתנים הקונטקסטואליים/
על אף התהליך במספר השנים האחרונות, הסטטיסטיקה מראה כי נוכחות נשית בתפקידים ניהוליים עדיין רחוקה מלהיות שוות ערך לזו של גברים. מצב זה הולך וגבר ככל שעולים בהיררכיה של הפירמידה הארגונית. בשנת 2009, נשים היוו רק 3% בממוצע מבין נשיאי החברות הגדולות באיחוד האירופי ופחות מ-11% מחברי ההנהלה. המונח "תקרת זכוכית" נטבע בסוף שנות ה-80 על מנת לתאר קיום של מחסומים בלתי נראים המעכבים הרבה נשים מוכשרות מהשגת תפקידים בעלי אחריות בארגונים.
תופעה זו, אשר קיימת בכל העולם, אינה יכולה להיות מוסברת בצורה ראויה (לפחות במדינות מפותחות) באמצעות קיומה של חקיקה מפלה בתחום העבודה, או מחסור של הכשרה לנשים, או על ידי ניסיון תעסוקתי פחות של נשים. אולם, מספר טיעונים שמנסים לייחס את המחסומים העומדים בפני נשים בדרכן לעמדות ניהוליות לגורמים פסיכולוגיים, כגון העדר יכולות, עניין או שאיפות אצל נשים, לא אוששו בצורה אמפירית.
מחקרים שבוצעו בשנים האחרונות במטרה למצוא אילו גורמים מסבירים תופעה זו הראו כי נשים מתמודדות עם יותר מכשולים מאשר גברים, בעת ניסונן להתברג לעמדות מפתח בארגונים. אולם, הסברים פסיכולוגיים חייבים להיות מסופקים לתקרת הזכוכית על ידי ביצוע מחקרים אשר כוללים אנשים משני המינים ושמחזיקים כבר בעמדות מפתח אלו. הסברים אלו חשובים בשל הצורך להבין את ההשפעה המשולבת של גורמים פסיכולוגיים וגורמים סוציו-תרבותיים על ההתנהגות של נשים וגברים.
גישה אחת להסבר ייצוגן הנמוך של נשים בתפקידים ניהוליים היא לגלות האם מנהלים ומנהלות משתמשים בסגנונות ניהול שונים. ישנו דיון מעמיק בספרות לגבי הערך של סוג כזה של מחקר. אולם, Eagly and Carli ציינו נכונה כי "סגנון הניהול של מועמדים לתפקיד הוא בין התכונות החשובות שניתן להן דגש בראיון עבודה לתפקיד ניהולי, ומנהלים המפוטרים מתפקידם לרוב מקבלים ביקורת על סגנון הניהול שלהם". כותבים אלה מבהירים כי במקרים מסוימים מחקרים אלה בוצעו כדי לחקור האם העדר נשים בתפקידים בכירים יכול להיות מוסבר על ידי שימוש מופחת של נשים בסגנונות ניהול יעילים. בלי קשר להשערה המקורית שלהם, החשיבות של חקירת סוגיה זו היא מעבר לדיון, למרות שהגעה למסקנות מוצקות עלולה להיות יותר מסובכת.
אנו מסכימים עם Eagly, Johannesen-Schmidt, and van Engen כי "האפשרות שנשים וגברים שונים בהתנהגות הניהולית הטיפוסית שלהם היא חשובה משום שהתנהגותם של מנהלים היא גורם מכריע באפקטיביות שלהם ובסיכויים להתקדמות". למעשה, בעשורים האחרונים, חוקרים רבים מכירים בחשיבותה והשוו את סגנון הניהול של הגברים והנשים. בפרק הבא, נתאר את הסגנונות העיקריים שנותחו על ידי חוקרים אלו.
סגנונות ניהול
סגנון ניהולי מוגדר כ"דפוסי התנהגות יציבים יחסית שמנהלים מפגינים", או "הדרכים החלופיות בהן מנהלים מציגים את התנהגותם האינטראקטיבית כדי למלא את תפקידם כמנהיגים".
הסגנונות העיקריים במחקר האופייני על מנהיגות הם אוטוקראטי למול דמוקרטי ומכוון משימה למול חברתי. מנהיגות אוטוקראטית מאופיינת על ידי קבלת החלטות באופן חד צדדי על ידי המנהל, מבלי לאפשר לחברי הקבוצה להשתתף. מצד שני, מנהיגות דמוקרטית היא שיתופית, כוללת התייעצות ומערבת את כלל הקבוצה, והמנהיג מאפשר ומעודד השתתפות של חברי הקבוצה בקבלת ההחלטות. המחקרים המוכרים ביותר נערכו על ידי Lewin, Lippitt, and White והראו כי אותה הקבוצה יכולה להתנהג באופן שונה, תלוי בסוג המנהיגות שמוצג בפניה. תוצאות אלה הובילו את החוקרים לתמוך נמרצות במנהיגות דמוקרטית, מאחר והיא הגבירה אוטונומיה, סיפוק ויעילות קבוצתית. אולם, מטה-ניתוח עדכני יותר חשף את השפעתם של משתנים מסוימים שעשויים לשנות תוצאות ראשוניות אלו.
מנהלים שמשתמשים בסגנון מוכוון משימה דואגים בעיקר להשגת יעדי הקבוצה – הדגש ניתן להשלמת המשימה – בעוד שמנהלים מוכוונים חברתית דואגים בעיקרון לרווחתם ולסיפוק של העובדים שלהם – הדגש ניתן לאיכות הקשר עם אחרים.
חלק מהמודלים החשובים ביותר שפותחו מתוך דגש זה הם אלו של היחידה ללימודי מנהיגות באוניברסיטת אוהיו (תמורה והחלת מבנה), היחידה ללימודי מנהיגות באוניברסיטת מישיגן (התנהגות מוכוונת משימה, התנהגות מוכוונת חברתית ומנהיגות משתפת) והרשת הניהולית של Blakeand Mouton, המכילה שני צירים: דאגה לאנשים ודאגה לייצור ותפוקה. באופן כללי, נאספה כמות מספקת של ממצאים אמפיריים ותיאורטיים מגישות אלו כדי להראות כי יעילות מנהיגותית גדלה כאשר מנהלים מאמצים את שני סגנונות הניהול בו זמנית. למרות זאת, מודלים מצביים מדגישים את תפקידם הבסיסי של משתנים קונטקסטואליים, אשר משחקים תפקיד ביעילות של מנהיגות.
עד שנות ה-80, הרעיון של מנהיגות המבוססת על חליפין שלט בפסיכולוגיה חברתית. מנקודת מבט זו, הונח כי כאשר מנהיגים או מפקחים היו יכולים לספק לכפופים להם תגמולים ראויים, הכפופים נתנו להם בתמרה את תמיכתם בעבודה. אולם, עבור Bass, התיאוריות והמחקרים המבוססים על חליפין לא הסבירו "מנהיגות ברמה גבוהה" (מסוגלות להשיג שינויים מאוד חשובים, גם אצל העובדים וגם בארגון). לפיכך, בהתבסס על ההבחנה בין מנהיג מעצב למנהיג שעוסק בפוליטיקה שהציע Burns, Bassפיתח מודל בו הוא מבחין בין מנהיגות מעצבת– מנהיגים אשר באמצעות השפעתם האישית מייצרים שינויים בערכים, גישות ואמונות של העובדים שלהם – ובין מנהיגות שעוסקת בפוליטיקה – המאופיינת בכינון סוג של עסקאות בין המנהיג לבין חברי הקבוצה. Bass גם פיתח את שאלון למנהיגות רבת גורמים (MLQ), הכלי הראשון (והנפוץ ביותר) שעוצב במטרה למדוד את שני סגנונות הניהול הללו ואת סגנון המנהיגות המעודדת יוזמה חופשית.
המחקרים הרבים שבוצעו בעזרת ה-MLQ הראו באופן עקבי כי מנהיגות מעצבת מובילה לביצועים גבוהים יותר של העובדים ולרמות סיפוק גבוהות יותר לעומת מנהיגות שעוסקת בפוליטיקה. גם מנהיגים שעוסקים בפוליטיקה הפיקו השפעות חיוביות על משתנים אלו, אך השפעות אלה היו תמיד נמוכות מאלו שהושגו על ידי מנהיגים יוצרי שינוי. לבסוף, למנהיגות המעודדת נקיטת יוזמה חופשית הייתה קורלציה שלילית ליעילות וסיפוק.
הבדלים בין סגנונות ניהול של נשים ושל גברים
סגנון אוטוקראטי מול דמוקרטי וסגנון מוכוון משימה מול מוכוון חברתי
כפי שצוין על ידי Eagly and Johnson בנוגע לסגנונות אלה, "מחקר על מנהיגות מספק אפשרות מצוינת לקבוע האם התנהגותם של מנהיגים מושפעת מסטריאוטיפים מגדריים". גברים לרוב נחשבים יותר אוטוקראטיים ומוכווני משימה בשל הקשר שלהם עם הרכיבים של המימד "האינסטרומנטאלי" של הסטריאוטיפים המגדריים (כגון אגרסיביות, יזמות, עצמאות, בלתי תלוי, דומיננטיות, כשירות או רציונאליות). מנגד, נשים נוטות להיות יותר דמוקרטיות ומוכוונות חברתית בשל הקשר שלהן עם הרכיבים של המימד "הקהילתי" (למשל דאגה לאחרים, נדיבות, רגישות, הבנה, הבעת חיבה או רחומות). שני מחקרים שבוצעו על ידי Cann and Siegfried בשנת 1990 מציעים תמיכה אמפירית לקשר הזה בין סטריאוטיפים מגדריים וסגנונות ניהול. במחקר הראשון, משיבים דירגו תכונות מגדריות בסולם שנע בין "יותר כמו תמורה" ועד "יותר כמו מבניות". תכונות גבריות נתפשו כתואמות מבניות, בעוד שמאפיינים נשיים נתפשו כתואמים תמורה. במחקר השני, נבדקים דירגו התנהגויות מנהיגותיות בסולם שנע מגברי ועד נשי. התנהגויות של תמורה נתפשו כנשיות, בעוד שהתנהגויות מבניות נתפשו כגבריות.
לכן, תמורה, הנהגה דמוקרטית ומוכוונות בין אישית מיוחסות, לרוב, לסגנון הנהגה נשי, ואילו התנהגות מקדמת, מוכוונות למשימה ואוטוקראטיות נחשבות לסגנון הנהגה גברי.
המטה-ניתוח שהתבצע על ידי Eagly and Johnson בשנת 1990 על הבדלים מגדריים בסגנונות אלו חשף כי נשים הנהיגו עם סגנון יותר דמוקרטי ומשתף מאשר גברים. אולם, גברים היו יותר אוטוקראטיים וישירים מנשים. נמצא גם כי נשים היו מעט יותר מוכוונות חברתית מגברים וכי לא נמצא הבדל בסגנון מוכוון משימה. אף על פי כן, ממצאים אלו שונו על ידי סוג המחקר שבוצע (מחקר מבוקר במעבדה, מחקר עם העכרות ומחקר ארגוני). לפיכך, במחקרים הארגוניים – עם מנהיגים אמיתיים – לא היו הבדלים בין גברים ונשים. בשני סוגי המחקרים האחרים, בהם המשתתפים לא היו בעמדות ניהוליות, ההבדלים והסטריאוטיפים המגדריים היו גדולים יותר. בסגנונות האוטוקראטי והדמוקרטי, ההבדלים נשארו עקביים בכל שלושת סוגי המחקר.
סגנון מנהיגות מעצבת, מנהיגות העוסקת בפוליטיקה ומנהיגות שמעודדת יוזמה חופשית
בעשורים האחרונים,מחקרים משכו תשומת לב להבדלים המגדריים בין מנהיגות מעצבת למנהיגות שעוסקת בפוליטיקה. כפי שציינו Eagly and Johannesen-Schmidt, מנהיגות מעצבת מכילה היבטים "קהילתיים", ובמיוחד גורם ההתייחסות הפרטנית, אשר הופך את השיוך של הסגנון הזה ליותר נשי. Willemsen Van Engen, van der Leeden and גם ציינו כי מנהיגות מעצבת עשויה להיחשב כסגנון "נשי" בשל הדגש שסגנון זה שם על גירוי אינטלקטואלי של המנהיג וההתייחסות האישית שניתנת לעובדים (מאפיינים המיוחסים לתכונות סטריאוטיפיות נשיות). הם מוסיפים כי "חוקרים רבים מתייחסים לסגנון זה במפורש כסגנון מנהיגותי נשי".
עד לפרסום המטה-ניתוח של Eagly ושותפיו בשנת 2003, היו אי עקביות וסתירות בממצאים של סגנונות אלו. התוצאות שלהם הראו כי נשים נוטות יותר לסגנון יוצר שינוי ומחויבות יותר להתנהגות המותנית בגמול (מרכיב של סגנון ניהול שעוסק בפוליטיקה) מאשר גברים. מנהיגים גברים הציגו התנהגות המייצגת סגנון ניהולי פאסיבי יותר מאשר נשים: ניהול מתוך יוצאים מן הכלל (אקטיבי ופאסיבי) ומנהיגות המעודדת יוזמה חופשית. הבדלים אלו היו קטנים, אך Eagly ושותפיו ציינו כי הם היו קיימים גם במטה-ניתוח וגם בניתוח עזר. הם טענו גם כי השפעות קטנות אלה במונחים המתודולוגיים יכולים להיות בעלי חשיבות בסביבה הטבעית. בחינה של המאפיינים של המחקר כממתנים או משנים את היתרון הנשי בסגנון ניהול יוצר שינוי הניבו מספר מודלים בעלי חשיבות. חשוב לציין את ההבדלים היחסית גדולים בניהול נשי בארגונים חינוכיים ואחרים (רווחה, ספורט). לפי Eagly ושותפיו, תוצאה זו עשויה לשקף הבדלים בתרבות ארגונית כשסוגים מסוימים של ארגונים מספקים סביבה נוחה יותר לנשים להציג סגנון ניהולי יוצר שינוי.
לאחר מכן, van Engen and Willemsenביצעו מטה-ניתוח נוסף – עם המחקרים שפורסמו בין השנים 1987 ל-2000 – הנוגעים להבדלים מגדריים בכל סגנונות הניהול. הממצאים שלהם מאשרים כי נשים נוטות להשתמש בסגנון ניהולי דמוקרטי ויוצר שינוי במידה רבה יותר מגברים. הם לא מצאו הבדלים מגדריים בשאר הסגנונות. המטה-ניתוח חשף גם כי קונטקסט (גם סוג הארגון וגם סביבת העבודה) עשוי להשפיע על ההבדלים המגדריים בסגנונות הניהול.
לסיכום, תוצאות המטה-ניתוח הראו כי נשים מאמצות סגנון ניהול דמוקרטי ויוצר שינוי במידה רבה יותר מגברים. גברים מאמצים סגנון ניהולי אוטוקראטי ופאסיבי באופן תדיר יותר מנשים. מטה-ניתוח זה ואחרים חשפו גם קיומם של משתנים אשר משפיעים על תוצאות אלה.
המחקר הנוכחי
המטרה העיקרית של מחקר זה היא להבהיר את הויכוח על סגנונות ניהול, מגדר ומשתני תוצאה ארגוניים הקשורים לנוכחות הנשית המועטה בתפקידים ניהוליים. המחקר בוחן את ההבדלים בין סגנונות הניהול של נשים וגברים, ההשפעה של סגנונות אלו על משתני תוצאה ארגוניים (יעילות, סיפוק ומאמץ נוסף), וגם את ההשפעה של חלק מהמשתנים הארגוניים/קונטקסטואליים על התוצאות (כגון סוג וגודל הארגון, הייחוס המגדרי של פעילותו העיקרית של הארגון, ארגונים בעלי מספר גבוה יותר של נשים או גברים).
לפיכך, אנו מנסים להתגבר על חלק מהמגבלות שזוהו במחקרים קודמים ולהשיג ארבעה יעדים:
- לבחון הבדלים מגדריים בסגנונות הניהול העיקריים שנלמדו מגישות פסיכולוגיות וארגוניות (אוטוקראטי מול דמוקרטי, מוכוון משימה מול מוכוון חברתי, יוצר שינוי למול עוסק בפוליטיקה ומעודד יוזמה חופשית) כדי להימנע מאי הבנות שעלולות להיווצר ממסקנות המבוססות על מחקרים חלקיים עם סגנונות שונים.
- לבדוק את השפעת משתנים ארגונים/קונטקסטואלים חשובים על תוצאות אלה (כגון סוג פעילות הארגון, שליטה מספרית של עובדים מאחד המינים על פני האחר), מאחר וסקירה ספרותית חושפת בוודאות את השפעתם.
- לאמת את קיומה של הטיה מגדרית, המבוססת על מטה-ניתוח שבוצע על ידי Eagly ושותפיו, ואת תיאורית התפקידים החופפים, אשר הראתה כי מעריכים דירגו מנהלות באופן פחות אוהד מאשר מנהלים, בעוד שמעריכות לא הציגו הטיה כזו.
- למדוד סגנונות ניהול שדורגו על ידי המנהל עצמו ועל ידי כפופים לו. מדידה זו חשובה משום שיש נטייה לדירוג עצמי אוהד, כפי שצוין על ידי Bass. יתרה מזאת, כפי שצוינו חוקרים רבים, מדידות עצמיות נוטות להיות יותר סטריאוטיפיות לעומת הערכות המתבצעות על ידי אחרים. בנוסף, מספר מחקרים כללו גם את המנהלים וגם את הכפופים כמשתנים.
על פי הסקירה הספרותית, הצפי העיקרי שלנו הוא שמנהלות יוערכו כיותר דמוקרטיות, מוכוונות חברתית ויוצרות שינוי מאשר מנהלים. בתמורה, מנהלים יוערכו כמאמצים סגנון ניהולי אוטוקראטי, מוכוון משימה, עוסק בפוליטיקה ופאסיבי, לעומת מנהלות. באופן מפורט יותר, אנו צופים כי המגדר של הכפופים ומשתנים ארגוניים וקונטקסטואליים נוספים ישנו תוצאות אלה. מעבר לתצפיות כלליות אלה, מטרותינו נועדו בעיקרן לתיאור וחקירה. במקום לקבוע סדרה של השערות, אנו מעדיפים להציג את מחקרנו ולדון ולפרש את הממצאים.
שיטה
משתתפים
תיאור הארגון. על מנת להימנע מקבלת תוצאות הנובעות מסגנון ניהולי ספציפי לסוג הארגון, בחרנו בצוותי העבודה על פי הקריטריון הבא: פעילויות שפותחו על ידי הארגונים והאם בארגונים אלה הייתה "עדיפות מספרית לגברים, עדיפות מספרית לנשים או איזון מגדרי". כמו כן, ניסינו להשתמש במספר שווה, עד כמה שניתן, של מנהלים ומנהלות ושצוות העבודה יכיל לפחות עוד ארבעה אנשים בנוסף למנהלים.
המדגם הכיל סך הכול 226 משתתפים המשתייכים ל-35 צוותי עבודה (9 ארגונים חינוכיים, 4 ארגוני רווחה, 5 ארגונים פרטיים, 11 ארגונים ציבוריים, 5 ארגונים יצרניים וארגון 1 להגנת הצרכן). מבין צוותי העבודה, 23 (65.7%) התאימו לארגונים ציבוריים ו-12 (34.3%) לארגונים פרטיים. הארגונים היו קטנים – פחות מ-20 אנשים (22.9%;8), בינוניים – מ-21 ועד 300 אנשים (40%;14), וגדולים – מעל 300 אנשים (37.1%;13).
תיאור המנהלים. המדגם כלל 16 גברים (45.7%), כשממוצע הגילאים היה 42.69 (6.6=DS), ו-19 נשים (45.3%), כשממוצע הגילאים היה 41.67 (10.32=SD). בערך 62% מהמנהלים נחשבו דרג ביניים (40% גברים מול 78% נשים), ו-38% נחשבו הנהלה בכירה (60% גברים מול 21.1% נשים). הזמן הממוצע שעבדו בארגון היה 15.75 שנים (7.62=SD) לגברים ו-13.76 שנים (9.04=SD) לנשים. גברים החזיקו בתפקידם הניהולי לתקופת זמן ארוכה יותר מנשים (10.56=M, 5.95=SD , ו-8.19=M, 5.58=SD לגברים ונשים בהתאמה). מספר העובדים הכפופים בממוצע היה 16.73 למנהלים ו-48.12 למנהלות, למרות שישנה השתנות גבוהה בעניין זה (12.79=SD ו-17.64=SD, בהתאמה). מרבית המשתתפים היו בעלי תואר אקדמאי (40% בעלי תעודה ו-31% בעלי BA) ן-20% מהמנהלים היו בעלי השכלה תיכונית (תיכון או הכשרה מקצועית).
תיאור הכפופים. בסך הכול השתתפו 191 אנשים בתפקידים הכפופים להנהלה, 69 גברים (36.1%) ו-118 נשים (61.8%), כשהגיל הממוצע היה 35 שנים בשני המינים (6.65=SD ו-7.89=SD, בהתאמה). משך הזמן הממוצע שהם עבדו תחת המנהל שעבר הערכה היה 4 שנים בשני המינים (4.14=SD, 3.89=SD, בהתאמה).
תהליך. לפני שהמחקר האחרון בוצע, חילקנו את השאלון לארבע קבוצות עבודה בעלות מאפיינים הדומים לאלו של האנשים שיענו בהמשך על השאלון האמיתי. ביקשנו מהמשתתפים לציין ספקות או בעיות שעלו בזמן המענה. הגרסה הסופית של השאלון התבססה על ההצעות והתגובות הללו.
לאחר שביססנו את התנאים לבחירת המדגם, יצרנו קשר ישירות עם מספר אנשים בארגונים שונים. בחלק מהמקרים נאלצנו לבקש אישור רשמי לביצוע המחקר. יצרנו קשר עם המנהל והכפופים לו/לה, הסברנו את מטרת המחקר וסיפקנו להם הנחיות לביצוע השאלון. אמרנו להם כי המידע שהם אוספים יישאר חסוי והוכחנו זאת על ידי כך שסיפקנו להם מעטפה שבה ישלחו את השאלון. בהמשך, ביקשנו מאיש הקשר או מהמנהלים עצמם לספק מידע רלוונטי על הארגון, ותיאמנו זמן של שבועיים-שלושה לאיסוף השאלונים המלאים.
בכל המקרים, השאלונים מולאו באופן עצמאי ולקח בממוצע 30-45 דקות למלאם. לא כל המשתתפים בצוותי העבודה שפנינו אליהם מילאו את השאלונים לא כל הארגונים שפנינו אליהם בהתחלה הסכימו לתת לנו אישור לבצע את המחקר אצלם. פנינו ל-49 צוותי עבודה ומתוכם 35 ענו, שיעור מענה של 71%. לפיכך, לקח לנו 7 חודשים לאסוף את הידע במחקר זה.
מדדים
פיתחנו שני סוגים של שאלונים. הראשון נועד למנהלים (גרסה L), והשני נועד לכפופים (גרסה S). הכלים הבאים נועדו כדי למדוד את המשתנים:
סגנון ניהול. סגנון ניהול אוטוקראטי מול דמוקרטי ומוכוון משימה מול מוכוון חברתית נמדדו באמצעות 20 פריטים, 5 פריטים לכל סגנון ניהול (נספח A). הפריטים להערכת הסגנון האוטוקראטי והדמוקרטי נבחרו על בסיס הגדרות קלאסיות ועכשוויות מהספרות. הפריטים להערכת סגנון מוכוון משימה או חברתי התבססו על הגדרותיו של Yukl. באופן קונקרטי, בחרנו את חמשת בפריטים בעלי הערך העצמי הגבוה ביותר בניתוח הגורמים שבוצע במחקר זה.
כדי למדוד סגנון ניהול יוצר שינוי, עוסק בפוליטיקה או מעודד יוזמה חופשית, השתמשנו ב-MLQ-5R. הגרסה הספרדית של השאלון, המדגימה מאפיינים פסיכומטריים טובים, קיבלה תוקף לראשונה על ידי Molero ב-1994 ומאז הייתה בשימוש במספר מחקרים בספרד.
בגרסה L של השאלון, המשתתפים התבקשו לציין את התדירות שבה סגנון הניהול שלהם תואר בפריט; בגרסה S, הכפופים התבקשו לציין באיזו דחיפות המנהלים שלהם התנהג כפי שמתואר בפריטים. בכל המקרים, סולם התשובות נע מ-1 (אף פעם) ל-5 (כמעט תמיד).
יעילות המנהיגות. על בסיס Bass and Avolio, הוצגו ארבע שאלות הקשורות ליעילות המנהיגות, ונעשה שימוש בסולם של 5 נקודות (1 = לא יעיל בכלל, 5 = יעיל ביותר). שלושת הפריטים הראשונים בגרסה L מדדו עד כמה המנהלים תפש את עצמם כיעילים במצבים שונים ("בזמן ייצוג של הקבוצה שלך מול סמכות בכירה", "בעת מלוי הצרכים שקשורים לתפקיד המנהל", "בזמן מילוי צרכי הארגון או יעדיו"), ובגרסה S,כמה הכפופים למנהלים תפשו אותם כיעילים באותם המצבים. הפריט הרביעי מדד את דרגת היעילות הכללית שנתפשה על ידי המנהלים או הכפופים להם ביחידה או מחלקה שלהם.
מאמץ נוסף של הכפופים. סולם זה בן ה-3 פריטים, הוטמע ב-MLQ ונענה באותו סולם בן 5 נקודות. הוא כלל את הפריטים הבאים (טופס S): "המנהל/מנהלת גורמים לי לעשות יותר ממה שחשבתי שאני יכול", "המנהל/מנהלת מניעים אותנו לעשות יותר ממה שחשבנו שאנו יכולים", "המנהל/מנהלת מגבירים את המוטיבציה שלנו להצליח".
רמת הסיפוק של הכפופים של והמנהלים.הייתה שאלה אחת שבחנה את רמת הסיפוק של הכפופים (גרסה S) או של המנהלים (גרסה L): "עד כמה אתה מסופק עם שיטות הניהול שבהן המנהל שלך משתמש במטרה לגרום לקבוצה לבצע את עבודתה" (גרסה S), שדורגה בסולם של 5 נקודות (1 = מאוד לא מסופק; 5 = מאוד מסופק). פריט נוסף שנכלל בגרסה L מדד איך המנהל תפש את "רמת הסיפוק של הכפופים מהדרך בה היא או הוא מנהלים אותם" (1 = מאוד לא מסופק; 5 = מאוד מסופק).
משתנים סוציו-דמוגראפיים וארגוניים/קונטקסטואליים.שאלות סוציו-דמוגראפיות שנכללו בשני השאלונים היו גיל, מין, מצב משפחתי, מספר ילדים וסוג השכלה. שאלות ארגוניות שנכללו בגרסה L היו התפקיד הנוכחי, משך הזמן במקום העבודה הנוכחי ובתפקידים ניהוליים, מספר שעות עבודה שבועיות ומספר עובדים כפופים. בגרסה S, שאלות הקשורות לארגון כללו משך הזמן במקום העבודה הנוכחי ומשך הזמן שעובדים תחת המנהל או המנהלת שעוברים הערכה, מספר העובדים במחלקה ומספר שעות עבודה שבועיות. יתרה מזאת, לכל אחת מהקבוצות שהשתתפו במחקר, מילאנו גיליון בנוגע למספר היבטים ארגוניים שהקבוצות השתייכו אליהם (סוג הארגון, פרטי או ציבורי, גודל, הפעילות העיקרית של הארגון ופעילות מגדרית– גברית, נשית או נייטרלית, מספר הנשים והגברים בארגון, גם בתפקידים ניהוליים וגם ככפופים).
ניתוח המידע
מספר ניתוחי גורמים ואמינות בוצעו על הפריטים ששימשו למדוד כל סגנון ניהול. ניתוח הגורמים לסגנונות הניהול בוצעו על מדגם של כפופים. עשינו זאת בשל שלוש סיבות עיקריות: (א) מאחר והיו שני סוגים שונים של הערכה (כלומר, הערכה מטעם כפופים והערכה עצמית של המנהלים), לא התאפשר לכלול את כל המדגם; (ב) ניתן לכלול את הדירוג העצמי של המנהלים ואת הדירוג של הכפופים באותם גורמים; (ג) כשמשווים את מספר המנהלים שהשתתפו (35=N) עם מספר הפריטים בהם השתמשנו (70 ל-MLQ), לניתוח גורמים לא יהיו ערבויות סטטיסטיות מספיקות.
על מנת לחקור את ההבדלים האפשריים בסגנונות הניהול של מנהלים ומנהלות, כמו גם את היעילות, המאמץ הנוסף ורמת הסיפוק, הן מנקודת מבטם והן מנקודת מבט הכפופים להם, בוצעו מבחני Tלסטודנטים. לבסוף, מספר ניתוחי שונות (ANOVAs) בוצעו במטרה ללמוד את השפעת המשתנים הסוציו-דמוגראפיים והארגוניים/קונטקסטואלים על סגנונות ניהול שמנהלים ומנהלות מאמצים (מנקודת מבטם ומנקודת מבטם של הכפופים להם).
תוצאות
מבנה הגורמים ואמינות משוערת של הפריטים שמדדו סגנונות ניהול
טבלה 1 מציגה את תוצאות ניתוח הגורמים (מספר הפריטים ואחוז השונות לכל גורם) ואמינות מקדם אלפא של Cronbach. כפי שנצפה, הגורם האוטוקראטי הורכב מארבעה פריטים. למרות שערך אלפא של הגורם האוטוקראטי היה נמוך מהסגנון הדמוקרטי, כל הפריטים שנכללו בו היו בהתאמה גבוהה לסולם הכולל (r = .68, p < .001). ניתוח הגורמים שבוצע לעשרת הפריטים של מוכוונות למשימה או חברתית אישר את קיומם של שני גורמים שהסבירו 66% מהשונות.
ניתוח הגורמים שבוצע באמצעות MLQ נכפה על שבעה גורמים, שהיה המספר במבנה הגורמים המקורי של כותבי השאלון. אחד הגורמים שהושג נמחק בשל אמינותו הנמוכה, מה שהותיר שישה גורמים שניתנים לפירוש וביחד מסבירים 56.5% מהשונות: עיצוב, כריזמה (אמון וכבוד), תגמול אפשרי 1 (חיזוק), תגמול אפשרי 2 (מו"מ), ניהול שיוצא מן הכלל ומנהיגות מעודדת יוזמה חופשית. באופן כללי, מבנה הגורמים במחקר זה דומה באופן יחסי לזה של Bass and Avolio משנת 1990: הבחנה ברורה בין מנהיגות מעצבת, מנהיגות שעוסקת בפוליטיקה ומנהיגות המעודדת נקיטת יוזמה חופשית. במקרה זה, כל הגורמים של המנהיגות המעצבת במבנה המקורי היו מקובצים יחדיו, פרט למספר פריטים הקשורים לכריזמה שעברו לגורם מובחן אחר (אמון וכבוד). גורם התגמול האפשרי נחלק לשניים: מנהיגות מחזקת ומנהיגות של ניהול מו"מ. חלוקה זו, שנמצאה במחקרם של Cuadrado and Molero משנת 2002 ושל Molero משנת 1994, מציינת כי במדגמים ספרדים קיימות תפישות יותר מדויקות ומבחינות של התנהגויות טיפוסיות הקיימות בגורם זה. לבסוף, ובהתאמה עם המבנה המקורי, היה גורם אחד הקשור להנהלה שיוצאת מן הכלל ועוד אחד שקשור למנהיגות שמעודדת יוזמה חופשית.
אמינותם של חלק מהגורמים הייתה גבוהה מאוד (90. או גבוה מזה לשלושה מהם) והולם באופן כללי, כך שאפילו לגורמים שהיו בעלי אלפא נמוך במדד Cronbach, כמו ניהול היוצא מן הכלל או מנהיגות מעודדת יוזמה חופשית, קורלציה בין הפריטים ושקלול הגורמים היו גבוהים (הנהלה היוצאת מן הכלל: r = .60, p <001; מנהיגות מעודדת יוזמה חופשית: r = .67, p <001 ).ערכים אלו דומים לערכים שנמצאו על ידי Bass and Avolio ב-1990, עם מדגם של 1006 כפופים: אמינות גבוהה לגורמים של מנהיגות מעצבת ותגמול אפשרי (מתוך 84. ל-90.; במחקרנו, מ-77. ל-97.) ואמינות נמוכה למנהיגות היוצאת מן הכלל ולמנהיגות המעודדת יוזמה חופשית , כפי שקורה גם במחקרים אחרים. לאור תוצאות אלה, גורמים שהושגו במחקר זה הם אלו שנעשה בהם שימוש בניתוחי המשך.
סגנונות הניהול של גברים ונשים
דירוג עצמי של מנהלים. הציונים של מנהלים ומנהלות נתנו לעצמם בסגנונות השונים שנכללו במחקר זה מוצגים בטבלה 2. לא נמצאו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים בדירוג העצמי של המנהלים לעומת של המנהלות בכל הגורמים וסגנונות הניהול שנמדדו. מנהלים משני המינים האמינו כי התנהגותם תואמת יותר מנהיגות דמוקרטית מאשר אוטוקראטית, t(33) = 4.92, p < .001, ומוכוונת חברתית מאשר למשימה (M = 4.40 and M = 4.17, בהתאמה, t(33) = 2.36, p < .05).הציונים העצמיים שהמנהלים נתנו בגורמי MLQ הראו כי ללא קשר למינם, הם ראו את התנהגותם כמחזקת, כריזמטית, מעצבת ולרוב מתאימה להתנהגות טיפוסית של ניהול היוצא מן הכלל (בכל המקרים, הציונים הממוצעים עלו על נקודת האמצע התיאורטית של הסולם, p < .001). הציונים הנמוכים ביותר במנהלים ומנהלות נתנו לעצמם היו למנהיגות המעודדת נקיטת יוזמה חופשית (המדד היחיד בו מנהלים ומנהלות נתנו לעצמם ציון הנמוך משמעותית מממוצע הסולם, p = .05), ומנהיגות של מו"מ. להלן מוצגת הערכתם של הכפופים.
הערכת הכפופים.הציונים שכפופים וכפופות נתנו למנהלים בסגנונות הניהול מוצגים בטבלה 3. לדעת הכפופים, התנהגויות של מנהלות היו לרוב יותר אופייניות לסגנון אוטוקראטי מאשר של מנהלים (M = 2.87 ו-M = 2.64לנשים וגברים בהתאמה, t(184) = 1.94, p = .05). יתרה מזאת, זה היה משמעותי רק כאשר הציונים ניתנו על ידי גברים (M = 3.06 ו-M = 2.55 למנהלות ומנהלים בהתאמה, t(61.53) = 2.67, p < .05). כמו כן, בד בבד עם תפישתם של המנהלים, ללא קשר למין, הכפופים העריכו את המנהלים שלהם ככאלו שאימצו סגנון ניהול דמוקרטי בתדירות יותר גבוהה מאשר סגנון אוטוקראטי (M = 3.59 ו-M = 2.76, בהתאמה, t(173) = 8.06, p < .001).לפיכך, למרות שההתנהגות של הסגנון האוטוקראטי לא אומצה בתדירות גבוהה במיוחד (הציון הממוצע היה מתחת לממוצע התיאורטי של הסולם), נשים הוערכו יותר כאוטוקראטיות מאשר גברים, בשל הערכתם של הכפופים הגברים. בנוגע לסגנון מוכוון חברתית לעומת מוכוון משימה, לא נמצאו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים בין ההערכות שנעשו למנהלים ולמנהלות, לא בכלליות ולא בתלות למין המעריך. זאת ועוד, הכפופים האמינו כי התנהגות המנהלים הייתה מייצגת מאוד בשני הסגנונות. בכל המקרים, הציונים עלו בהרבה על נקודת האמצע התיאורטית של הסולם (p<.001 ).
בכל הקשור לסגנונות שנמדדו באמצעות ה-MLQ, המנהלים במחקר זה דורגו על ידי הכפופים להם כמעצבים במידת מה ומעל לכל, כריזמטיים. יתרה מזאת, מנהלים ומנהלות קיבלו הערכות דומות בסגנונות אלו, על ידי כפופים וכפופות. תוצאות אלה מציינות כי לדעת הכפופים, הייתה "מנהיגות טובה" בצוות העבודה שהרכיב את המדגם שלנו. בנוגע למנהיגות שעוסקת בפוליטיקה, הכפופים טענו כי הנהלה היוצאת מן הכלל היא הסגנון הנפוץ בקרב המנהלים, ללא קשר למינם, ולאחריו מנהיגות מחזקת, ומנהיגות המשתמשת במו"מ, אשר דורגה כסגנון הניהולי הכי פחות נפוץ (בניגוד לגורמים אחרים, כל הציונים לגורם זה היו מתחת לנקודת האמצע התיאורטית של הסולם). הגורם האחרון (מנהיגות המשתמשת במו"מ) היה היחיד שבו היו הבדלים משמעותיים בין הערכות של מנהלים ומנהלות. ה-ANOVA של סגנון זה גרם להשפעה במין המנהל, F(1, 149) = 7.46, p < .01, h2 = .04, בנוסף להשפעת מין הכפוף, F(1, 149) = 3.81, p = .05, h2 = .02.לכן, באופן כללי, מנהלות דורגו על ידי הכפופים להן כבעלות התנהגות יותר טיפוסית לסגנון ניהול זה, מאשר מנהלים (M = 2.75 לעומת M = 2.42 בהתאמה, t(149) = 2.59, p < .01), ובמיוחד כאשר הן הוערכו על ידי כפופות (M = 2.72 לעומת M = 2.20 למנהלות ומנהלים בהתאמה, p < .01). זאת ועוד, כפופים העריכו מנהלים ככאלה המנהלים יותר מו"מ לעומת כפופות (M = 2.61 לעומת M = 2.20, t(70) = 2.20,, p < .05). לבסוף, התוצאות מראות כי על פי הכפופים, מנהלים ומנהלות הציגו את אותה רמה של התנהגות מעודדות יוזמה חופשית, עם ציונים שנעו סביב נקודת האמצע של הסולם.
לסיכום הממצאים של סגנונות ניהול שונים, כפופים האמינו לחלוטין כי באופן כללי, גברים ונשים אינם שונים בצורת הניהול שלהם. ההבדלים היחידים שנמצאו היו בסגנונות הניהול שמנהלים פחות נוטים לאמץ, כלומר מנהיגות אוטוקראטית ומנהיגות שמשתמשת במו"מ. בשני המקרים, הכפופים האמינו כי מנהלות מאמצות התנהגות שיותר אופיינית לסגנונות אלו מאשר מנהלים בתפקידים זהים, והציונים שניתנו על ידי כפופים וכפופות היו שונים במקרים אלו.
יעילות ומאמץ נוסף מעבר לנדרש
גישה נפוצה בהגדרת סגנונות ניהול כ"טוב" או "הכי טוב" היא להגדיר את הקשר שלהם עם משתני תוצאה ארגוניים שונים. לרוב, הקשר שלהם נבחן בהקשר של יעילות המנהל והצוות הכפוף לו, ורמת הסיפוק של חברי הצוות (ככל שרמת היעילות והסיפוק גבוהות, כך סגנון מוגדר כטוב יותר9. במחקרנו, כללנו משתנה נוסף כדי לספק מידע עד כמה סגנון ניהולי מסוים "ראוי": המאמץ הנוסף (נכנס ל-MLQ) שמשיגים מהכפופים (סגנון הניהול "הטוב ביותר" ככל הנראה ישיג קשר חיובי).
לגבי יעילות, הפריטים שמדדו משתנה זה היו מקובצים, ויצרו משתנה חדש, אשר קראנו "יעילות כוללת נתפשת" (.69=α במדגם של המנהלים ו-87.=α בזה של הכפופים). שלושת הפריטים שמדדו "מאמץ נוסף" היו בעלי מקדמי אמינות של 65. במדגם של המנהלים ו-88. במדגם של הכפופים.
הערכה עצמית של המנהלים. כפי שמוצג בטבלה 4, הציונים שמנהלים ומנהלות נתנו לעצמם ביעילות היו כמעט זהים: שני המינים החשיבו עצמם יעילים למדי בעת ביצוע תפקידם (בכל המקרים, הציונים היו גבוהים מנקודת האמצע התיאורטית של הסולם, p<.001). דבר דומה קרה במשתנה המאמץ הנוסף: המנהלים משני המינים האמינו שהם מסוגלים להניע את הכפופים להם לבצע עבודה מעבר לנדרש מהם.
הערכת הכפופים. כפי שמוצג בטבלה 4, גם הכפופים ראו את המנהלים כיעילים למדי בעת ביצוע תפקידם. אולם, נצפו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים ביניהם בנוגע לרמת הסיפוק בדרישות העבודה מחברי הצוות, כאשר על פי הכפופים, מנהלות הגיעו לדרישות אלה יותר טוב מאשר מנהלים (M = 3.79 ו-M = 3.43, t(169.25) = 2.26, p < .05). יתרה מזאת, הניתוח שבוצע הראה כי לא הכפופים ולא הכפופות ראו במנהלים, משני המינים, יעילים על פי מדד היעילות של שלושת הפריטים הראשונים, אך לכפופות הייתה דעה טובה יותר לגבי יעילות המחלקה המנוהלת על ידי מנהלות, לעומת דעתם של הכפופים (M = 4.12 ו-M = 3.64, t(97) = 2.27, p < .05).
על מנת לקבוע את ההבדל בדירוג בין כפופים לכפופות לגבי "היעילות הכוללת הנתפשת" של המנהלים משני המינים, בחנו משתנה זה על בסיס מין המנהל של הכפופים. התוצאות הראו כי לא היו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים (כפופים: t(65) = -.04, p = .97; כפופות:t(112) = 1.44, p = .15).
כפי שמוצג בטבלה 4, המשתנה מאמץ נוסף קיבל את הציונים הנמוכים ביותר (באזור נקודת האמצע התיאורטית של הסולם) ואת סטיית התקן הגבוהה ביותר, מה שמציין כי בניגוד לתוצאות במדגם של המנהלים, הכפופים לא חשבו כי המנהלים שלהם היו מסוגלים להניע אותם לבצע עבודה מעבר לנדרש מהם. גם במשתנה זה לא היו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים מבחינת מין המנהל או הכפוף.
רמת סיפוק
הערכה עצמית של המנהלים. מנהלים ומנהלות קיבלו ציון דומה ברמת הסיפוק שבשיטות הניהול שבהן בחרו (M = 3.26, SD = .45 ו-M = 3.69, SD = .87, בהתאמה, למנהלים ומנהלות, t(21.63) = -1.76, p = .09), וכך גם ברמת סיפוקם של הכפופים לגבי שיטות הניהול שמנהלים בחרו בהן (M = 3.67, SD = .59 מול M = 3.81, SD = .66, t(32) = -.68, p = .50).
הערכת הכפופים.רמת סיפוקם של הכפופים שבבחירת שיטות הניהול של המנהלים והמנהלות שלהם הייתה זהה באופן כללי (M = 3.50, SD = 1.04 vs. M = 3.28, SD = 1.15, t(189) = 1.38, p = .17), וגם כאשר לוקחים בחשבון את מין הכפוף.
משתנים סוציו-דמוגראפיים ומשתנים ארגוניים/קונטקסטואליים
התוצאות בנוגע להשפעת משתנים סוציו-דמוגראפיים וארגוניים/קונטקסטואליים רבים שנכללו במחקר זה (ראה פרק מדדים) על סגנונות הניהול שמנהלים ומנהלות מאמצים עולים בהרבה על היקף מחקר זה. אולם, אנו נציג בקצרה את הממצאים המדהימים בהקשר זה. באופן כללי, המשתנה המשפיע ביותר הוא גודל הארגון (קטן, בינוני או גדול). לדעתם של הכפופים, ההבדלים הגדולים ביותר בסגנונות ניהול בין מנהלים ומנהלות קיימים בארגונים קטנים, בעוד שבכל המקרים, נשים קיבלו ציון גבוה בהרבה מאשר גברים בסגנון אוטוקראטי (M = 3.28 מול M = 2.41, F(2, 182) = 5.25 p< .01), מוכוונות משימה (M = 3.85 מול M = 3.00, F(2, 179) = 3.61, p < .03), מוכוונות חברתית (M = 3.99 מול M = 3.19, F(2, 177) = 3.85, p < .03), מנהיגות מעצבת (M = 3.52 מול M = 2.66, F(2, 146) = 3.60, p < .03), מחזקת M = 3.88 מול M = 2.88, F(2, 172) =4.97, p < .01) ומנהיגות המנהלת מו"מ (M = 3.17 מול M = 2.42, F(2, 148) = 4.07, p < .02).
סיווג הארגונים במחקר על פי קריטריון מגדרי הוביל לתוצאות מעניינות. באופן ספציפי, הם סווגו על פי הפעילות שלהם ("גברי טיפוסי", "נשי טיפוסי" ו-"מאוזן מגדרית") ואחוז הגברים והנשים בעמדות ניהוליות בכל אחד מהם ("עליונות מספרית לגברים" או "עליונות מספרית לנשים"). לפיכך, על בסיס הספרות המקצועית, סיווגנו "ארגונים גבריים טיפוסיים" ככאלה שכללו פעילויות שבאופן מסורתי מתבצעות על ידי גברים (כגון בנייה, הובלה, פיננסים וכדומה), ו"נשיים טיפוסיים" ככאלה שעוסקים בפעילויות שבאופן מורתי מתבצעות על ידי נשים (כגון רווחה, חינוך, שירותים סוציאליים וכדומה), ו"מאוזנים מבחינה מגדרית" ככאלה שעוסקים בפעילות שאינה מתבצעת בעיקר על ידי מין אחד בלבד (לדוגמא, ארגונים שעוסקים בבירוקרטיה ציבורית).
על פי הצעתו של Kanter מ-1977, אם נשים בארגון מסוים מהוות פחות מ-15% מהעמדות הניהוליות ומכלל כוח העבודה, זהו ארגון שבו יש "עליונות מספרית לגברים". בדומה, אם גברים מהווים פחות מ-15% מהעמדות הניהוליות ומכלל כוח העבודה, זהו ארגון שבו יש "עליונות מספרית לנשים". פעלו על פי קריטריון זה רק על הדרג הניהולי והתרכזנו בתוצאות שנמצאו בעת שקלול שני הקריטריונים יחדיו.
על פי העובדים הכפופים (ללא קשר למינם), מנהלים בארגון בעל "עליונות מספרית לגברים" ופעילות "גברית טיפוסית" אימצו את סגנונות הניהול הבאים בתדירות נמוכה יותר מאשר מנהלות בארגונים בעלי "עליונות מספרית לנשים" ופעילות "נשית טיפוסית": דמוקרטי (M = 3.51 מול M = 4.01, t(41.45) = -2.30, p < .05), מחזק ( M = 3.08 לעומת M = 3.72, t(50) = -2.55, p < .05), וניהול היוצא מן הכלל (M = 3.43 vs. M = 3.88, t(53) = -2.58, p < .05). הבדלים אלו לא נצפו בהערכה העצמית של המנהלים.
דיון ומסקנות
התוצאות מראות כי לרוב, מנהלים ומנהלות שהשתתפו במחקר הציגו יכולות מנהיגותיות בדרכים דומות. לכן, בהערכה העצמית של המנהלים, אין הבדלים סטטיסטיים משמעותיים בין מנהלים ומנהלות בנוגע לסגנונות הניהוליים. בדומה לכך, בגירוד הכפופים, נמצאו הבדלים משמעותיים רק בשניים מהסגנונות שנבחנו: אוטוקראטי ומנהיגות המשתמשת בטכניקות של מו"מ.
לגבי הסגנון האוטוקראטי, הבחנו כי כפופים דירגו מנהלות ככאלה המשתמשות בסגנון זה בתדירות גבוהה הרבה יותר מאשר מנהלים. תוצאה זו מנוגדת לצפי שלנו ולאלו שנמצאו בספרות המקצועית, בהן מנהלות הוערכו ככאלה שבוחרות לרוב בסגנון דמוקרטי יותר מאשר מנהלים, ובהתאם מנהלים בוחרים בסגנון אוטוקראטי יותר ממנהלות. תוצאות אלו היו מנוגדות גם לסטריאוטיפים מגדריים טיפוסיים והציפייה ממנהלות להיות יותר כנועות ומתוך כך, גם פחות אסרטיביות ממנהלים. מנהלות שהשתתפו במחקרנו אימצו (על פי הכפופים להן) סגנון האופייני יותר לתפקיד ניהולי גברי סטריאוטיפי, בתדירות גבוהה יותר מאשר המקבילים שלהן, ייתכן שמתוך ניסיון לזכות בכבודם של הכפופים שלהן, בעיקר הגברים מביניהם, שעלולים עדיין לחשוב שמנהלת זה "מוזר". לרות זאת, כפופים עשויים לתפוש התנהגות המוצגת על ידי מנהלת כהרבה יותר אוטוקראטית מזו המוצגת על ידי מנהל, שממנו מצפים להיות בהנהלה. בכל מקרה, תוצאות אלו מיושרות עם התופעה "חשוב ניהולי – חשוב גברי", שמקבלת תוקף במספר מחקרים בכמה מדינות.
היעדר הבדלים בין מנהלות ומנהלים בשני סוגי ההערכות (הערכה עצמית של מנהלים והערכת הכפופים) של סגנון מוכוון משימה וסגנון מוכוון חברתי, מאשר את התוצאות שנמצאו במטה-ניתוח שבוצע בסוגיה זו, אך אינו תואם את הסטריאוטיפים המגדריים המסורתיים לפיהם מנהלות נוטות לבחור בסגנון מוכוון חברתי ופחות מוכוון משימה. מנהלים ומנהלות שהשתתפו במחקרנו נתנו את אותה החשיבות להיבטים מוכוונים משימה ולהיבטים שיוצרים סביבת עבודה בה לקשרים טובים בין חברי הצוות.
לבסוף, הערכות, הן עצמיות של מנהלים והן אלה של הכפופים להם, הראו כי מנהלים ומנהלות מאמצים התנהגות אופיינית לסגנון מנהיגות מעצב וסגנון מנהיגות שעוסק בפוליטיקה באותה התדירות. מידע זה מאשר תוצאות מחקרים קודמים, בהם לא היה שוני בין מנהלים ומנהלות מבחינת התדירות בה הם מאמצים סגנונות אלה, אך אינו תואם את תוצאות המטה-ניתוח שנעשה בנושא זה, בו מנהלות הוערכו כיותר מעצבות לעומת המנהלים המקבילים להן. אולם, מנהלות מוערכות על ידי הכפופים להן כצמיגות התנהגות אופיינית הרבה יותר למנהיגות שנוקטת במו"מ (סגנון שאומץ לעיתים רחוקות במחקרנו) לעומת מנהלים. באופן ספציפי, כפופות תופשות את המנהלות שלהן כעוסקות במו"מ הרבה יותר ממנהלים, ויתרה מכך, הן תופשות מנהלים ככאלה שעוסקים פחות במו"מ לעומת הכפופים שלהם. תוצאות אלו, שנלקחו יחדיו, מציעות כי מנהלים ומנהלות חושבים כי הם משתמשים במו"מ באותה המידה עם הכפופים להם, אך הכפופות חושבות כי מנהלות משתמשות במו"מ איתן בתדירות יותר גבוהה מאשר מנהלים.
לסיכום ממצאי המחקר, ההבדלים המגדריים המשמעותיים היחידים בין מנהלים ומנהלות נצפו בהערכות של הכפופים. לפיכך, מנהלות דורגו כיותר אוטוקראטיות וככאלה המשתמשות במו"מ, יותר מאשר מנהלים. ממצא זה עלול להיות סתירה, אשר יכולה להיות מוסברת על בסיס מינם של הכפופים (גברים במקרה הראשון ונשים במקרה השני).
העובדה כי מנהלות (לפי דעתם של הכפופים להן) מאמצות סגנונות ניהול שקשורים לכוח – ומיוחסים לרוב לגברים – יותר ממנהלים, עשויה לנבוע מרצונן להצליח בארגון. כלומר, כפי שדווח במספר רק של מחקרים אחרים, נשים בעמדות ניהול בכירות בארגונים "מסורתיים" (כמו אלו שנכללו במחקר זה) עשויות להתאים עצמן לנורמות וסטריאוטיפים גבריים ששלטו באופן מסורתי בתפקידים כאלה, במטרה להימנע מכך שיתפשו אותן כלא ראויות ולא מתאימות לתפקיד ניהולי. גברים, לעומת זאת, מנהלים כפי שהם רואים לנכון. מנהלות גם עשויות להרגיש צורך לאשר מחדש את כוחן יותר מאשר גברים, ולכן הן מיישמות סגנונות שמזוהים עם גברים, באופן תדיר יותר מאשר מנהלים. בכל מקרה, תוצאות אלו אינן בהרמוניה עם התחזיות שנגזרו מתיאוריית החפיפה בתפקידים של דעות קדומות כלפי מנהלות, לפיה נשים נמנעות משימוש בסגנונות ניהול גבריים יותר מאשר גברים.
לפי Eagly and Johnson, אין הבדל בסגנון ניהולי של גברים ונשים משום שהם, ככל הנראה, נתונים לאותו קריטריון בחירה, או משום שהסוציאליזציה הארגונית מתאימה את סגנונם. כלומר, כל מי שמחזיק בעמדות אלה ניחן בסדרה של תכונות אשר מובילות אותם לאמץ סגנונות ניהול דומים, או העובדה כי הם מחזיקים בעמדות אלה בארגונים מסוימים מתאימה את סגנונם. אלו עשויות להיות הסיבות שמצדיקות חלק נכבד מהתוצאות שהושגו במחקרנו. במקום השני, Eagly and Johnson מסבירים כי הסתגלותן של נשים למודל הנהגה גברי נפוץ בקרב ארגונים ומבטל את ההבדלים בין נשים וגברים. במקרה שלנו, ייתכן וטיעון זה הוביל להשפעה הפוכה: העובדה כי מנהלות אימצו סגנונות המאופיינים כגבריים טיפוסיים עשויה להסביר את ההבדלים היחידים שנמצאו בסגנונות ניהול אוטוקראטיים ושימוש במו"מ.
באופן כללי, המנהלים והמנהלות שהשתתפו במחקר זה היו יעילים למדי בביצוע תפקידם, גם מנקודת מבטם וגם מזו של הכפופים להם. בנוגע להבדלים מגדריים במשתנה זה, מנהלים ומנהלות העריכו עצמם באופן דומה, אך הכפופים להם מצאו כי מנהלות היו יעילות יותר ממנהלים במענה על צרכי חברי הצוות, עובדה שתואמת את התפקיד הנשי המסורתי (נשים "דואגות יותר לאחר"). יתרה מזאת, כפופות, בהשוואה לכפופים, טענו כי מחלקה המנוהלת על ידי מנהלת היו הרבה יותר יעילות. תוצאות אלה סותרות, במידה מסוימת, את ממצאי המטה-ניתוח של Eagly ושותפיו מ-1995 בנושא מגדר ויעילות של מנהלים, שבו כפופים ממין זכר חושבים שמנהלים הם יותר יעילים, בעוד שכפופות לא מעדיפות אף מין על פני האחר בהערכה שלהן ליעילות. התוצאות שלנו מראות נטייה הפוכה: כפופות, אך לא כפופים, נוטים להראות הטיה פנים-קבוצתית.
לבסוף, התוצאות שנוגעות לסיפוק ולמאמץ נוסף חשפו כי אין הבדלים בין מנהלים ומנהלות במשתנים אלו, לא בהערכה העצמית שלהם ולא בהערכת הכפופים להם.
לפיכך, במחקרנו, מנהלות לא דירגו בצורה גרועה יותר ממנהלים כאשר הסגנון הניהולי שלהן היה גברי סטריאוטיפי (כגון סגנון אוטוקראטי), וגם אין הטיה פנים-קבוצתית אצל כפופים ממין זכר לטובת מנהלים מאותו המין, כפי ש-Eagly ושותפיו מצאו במטה-ניתוח שלהם. הסברים אפשריים לממצא זה יכולים להיות שלמרות וייתכן שהטיה פנים-קבוצתית הייתה קיימת בשנת 1992, החברה התפתחה מאז בדרכים רבות, וייתכן וכיום גברים מקבלים נשים בתפקידים ניהוליים. בנוסף, כפי שראינו, חלק מהתוצאות שלנו מטילות ספק בקיומה של הטיה פנים-קבוצתית אצל גברים, מאחר ומצאנו נטייה הפוכה. כלומר, ככל הנראה קיים אפקט של "סולידריות מגדרית" בקרב הנשים במחקרנו שעשויה להיות תוצר של מגדר (סיטואציה בה נשים, כקבוצה, נשלטות ולא שולטות, מובילה אותן להגדיר עצמן ולהיות מוגדרות ביחס למין ההפוך ולהעדיף אנשים מותו המין שלהן), סטאטוס ("סולידריות מגדרית" הנובעת מתפקידים עם סטאטוס נמוך יותר בארגון מאשר שהן בדרך כלל ממלאות), או השתקפות של תהליכים משותפים בהם המשתנים שלעיל ואחרים השפיעו.
בסופו של דבר, נדמה כי נשים בארגונים קטנים מפתחות סגנון ניהולי מסוים בתדירות גבוהה יותר מגברים, אולי משום שהן חשות כי הן חופשיות לבצע את תפקידן בדרך בה הן רואות לנכון. אך כאשר הקריטריון המגדרי משמש לסיווג הארגונים שבמחקר ("סוג הפעילות שהארגון מבצע" ו-"עליונות מספרית של גברים או נשים בתפקידים ניהוליים"), ייתכן כי החפיפה בין מין המנהל (נשים) וסוג הארגון (נשי) והשליטה המספרית בתפקידים ניהוליים (נשים) מייצרת בחירה בסגנון ניהולי המתאים לסטריאוטיפים נשיים ("דמוקרטי ומחזק"). תוצאה זו תומכת באלה המגדירים את הקשר בין סוג הארגון והסגנון הניהולי כיותר "טיפוסי" לנשים, כמו גם תפקידה של תיאוריית החפיפה בתפקידים של דעות קדומות כלפי נשים מנהלות. אולם, באף אחד מהמחקרים נשים לא אימצו סגנון ניהולי יותר פאסיבי מגברים, כפי שנצפה בעבודתנו בעניין הנהלה היוצאת מן הכלל.
ההשלכות של תוצאות אלה ברורות. כאשר מנהלות עובדות בסביבה בה נשים שולטות במספר התפקידים הניהוליים (כלומר, בקבלת החלטות), ושהפעילות העיקרית נחשבת באופייה לנשית, הן בוחרות בסגנון ניהולי התואם סטריאוטיפ נשי. סביבות אלה עשויות להתאים לאלו ש- Druskat מכנה "לא מסורתיות" או לאלו ש- Rosenerמתייחס כ"גמישות", בהן סגנון "טבעי", נשי טיפוסי, עשוי להופיע בהנהלה. לכן, זהו המקום בו נשים לא ייתקלו בקונפליקט בין ביצוע תפקידן כמנהלות והציפיות הקשורות למינן, המוגנות על ידי תיאוריית החפיפה בתפקידים של דעות קדומות כלפי מנהלות. אולם, במחקר הנוכחי, איננו כוללים ארגונים "לא מסורתיים", כך שאיננו יכולים לאשש טיעונים אלו. מגבלות נוספות של מחקרנו הן חלוקה לא שווה של צוותי העבודה המשמשים לתפקיד מסוים בפעילות בה הם לוקחים חלק (כגון תפקיד חינוכי, רווחה, ייצור), כמו גם צמצום במספר המנהלים במדגם. מחקר נוסף צריך לבחון את סגנונות הניהול של גברים ונשים בניסיון להתגבר על מגבלות אלו.
לאור תוצאות מחקרנו, קשה להסביר את הייצוג הנמוך של נשים בתפקידים ניהוליים רק משום שסגנון הניהול שלהן שונה בבירור מזה של גברים (ההבדלים נמצאו ב-2 מתוך 10 סגנונות או גורמים שנמדדו). כמו כן, לא ניתן להסביר את זה על ידי רמות נמוכות, לכאורה, של סיפוק, יעילות ומאמץ נוסף שהושג על ידי מנהלות מהכפופים להן.
אף על פי כן, נדמה כי הקונטקסט הארגוני עשוי להיות אחד הגורמים שמעכב גישה של נשים לתפקידים ניהוליים, כך שמספר רב של ארגונים עדיין מקדם סגנונות ניהוליים מסוימים (לרוב גבריים). Eagly and Karau מציינים את הדעה המוקדמת כלפי מנהלות ככזאת המגיעה מאי התאימות בין התכונות ה"קהילתיות" שמיוחסות לנשים לבין המאפיינים הנדרשים ליוזמה של פעילות שאמורים להיות הכרחיים להצלחה בתפקיד ניהולי. לפיכך, דפוס זה של ממצאים תואם את התוצאות שהושגו במחקרים אחרים בשפה האנגלית, והם מצביעים על דפוסים חוצי תרבות. נותר עדיין לראות האם הכללה זו, כמו גם תוצאות אחרות שנמצאו במחקר זה ושאינן בתאימות עם הספרות המקצועית, מתרחבות על פני מדינות ותרבויות שונות מזו הספרדית והאמריקאית.
מתוך נקודת מבט זו, תפקידים ניהוליים "ראויים" לנשים יהיו מוגבלים לארגונים שעוסקים בפעילויות נשיות מסורתיות ו/או סביבות עבודה בהן יש עליונות מספרית לנשים בהנהלה. זה נראה מובן מאליו כי ישנם מספר נמוך של ארגונים שיכולים לענות על הקריטריונים הללו.
אולם, ובעיקר בשל הקשיים שעומדים בפניהן, חלק מהנשים מפתחות תהליך של הדרה עצמית בעת שהן מנסות לזכות בגישה לתפקידים ניהוליים, כאשר הן לא מוכנות לשבור את הסטריאוטיפים והציפיות הנשיות המסורתיות ולהתמודד עם הקשיים האישיים והחברתיים שהן עשויות להיתקל בהם בקידום מקצועי. תופעה זו סווגה לאחרונה כמטפורת המבוך על ידי Eagly & Carli,בהתייחס לסך כל המכשולים העומדים בדרכן של נשים.
הפתרון, כפי שצוין על ידי Eagly and Karau, מצביע על שינוי בתפקידים המגדריים, באלה הנמצאים בהנהלה, או בשניהם. בהצטרף לנקודת המבט האופטימית של מחברים אלו, שינויים בהגדרות הארגוניות והערכה של הסגנונות הנשיים הסטריאוטיפים יטיבו עם הנוכחות הנשית בתפקידי הנהלה עתידיים. ללא ספק, גם נשים וגם גברים יכולים לתרום משמעותית לארגונים, למרות שעלינו להיות מודעים לכך שהשינויים הנדרשים לא יקרו במהירות כפי שאנו רוצים שהם יקרו.
View My Stats