חזרה לאתר הראשי

---

 מיומנויות ניהול – קורס (מירב יצחק הלוי)

אתר הקורס. המרכז ללמידה מתוקשבת. Moodle. Lemida.biu.ac.il.

כניסה – שם וסיסמא. 03-5317000 למקרה שיש בעיות עם האתר.

סרגל שמאלי – מיומנויות ניהול

סילבוס, מאמרי חובה (לבחינה)

meyravyha@012.net.il

 

24.10.13

 

מצגת א'

מנהל – פרט שתפקידו להשיג מטרות באמצעות משאבים, ועליו לעשות זאת בצורה שהיא effective (אפקטיבי, תכליתי – האם השגתי את המטרות?) ו-efficient (יעילה – הדרך להשגת המטרות – איך השגתי את המטרות? יכול להיות שהוצאתי הון כדי להשיג את המטרות המשותפות, ואז זה לא יעיל).

לעיתים השגת מטרות  בלבד תוביל אף לבעיות אתיות.

מהם משאבים? חומריים (כסף, מבנים, ציוד) / פיננסיים / משאב אנושי (כח אדם) / ידע / זמן.

סוגי מנהלים:

1. פונקציונאלי – אחראי על פונקציה ארגונית קלאסית (משאבי אנוש / שיווק / כספים / פיתוח). מנהל בעל התמחות מסוימת.
2. כללי – אחראי על מספר תחומים – "מתכלל". מתאם בין המחלקות השונות. מנהל עבודה אינו פונקציונאלי, כי אחראי על תחומים רבים. הוא מנהל כללי.

דרגות ניהוליות:

1. Top management - ניהול בכיר (אחריות הרבה ביותר)
2. Middle Managers - ניהול ביניים (כאן העומס הניהולי נמצא – הכי קשה)
3. First Line - ניהול זוטר (כאן השחיקה הרבה ביותר)

2 דברים מרכיבים את  עולמו של המנהל:

1. 4 הפונקציות שמנהל ממלא.
2. אילו מיומנויות משרתות את הפונקציות

פונקציות: -תקציב (תכנון, חלוקה ובקרה) -הנעת עובדים -למידה ("הארגון הלומד", הבוס הוא מנטור / קואאצ'ר, הכשרת עובדים) -תכנון, בקרה, גיוס משאבים

31.10.12

לקרוא את המטלה (הבנת האירוע)

2 מרכיבי תפקיד הניהול המרכזיים:

1. פונקציות ניהוליות. יש 4 תחומים מרכזיים בעולם הניהולי: א. הנהגה / הכוונה (המשאב האנושי). אנו מפרידים את הארגון מהאנשים. יש חשיבות רבה להון האנושי, וצריך לעורר מוטיבציה, לכוון. ב. העולם התכנוני (חזון, יעדים) – צריך להתייחס לשינויים שמתרחשים. ג. בקרה.- לא בודקים בסיום התהליך, אלא עורכים בקרה אחת לחודש-חודשיים, לעשות תיקונים במטרות בהתאם, משוב לאנשים זה חלק מבקרה. לא מספיק לעשות הערכה רשמית פעם בשנה. ד. ביצוע (ארגון). אצל מנהל בכיר תכנון יהיה דומיננטי יותר. זוטר ההון האנושי יהיה יותר.

2. מיומנויות ניהוליות – 3 מיומנויות בסיסיות: א. חברתיות - יחסי אנוש. Human skills. ב. מיומנות טכנית – ידע. בטכני הכוונה לאיך לעשות את העבודה, לא טכנולוגיה. ג. מיומנות תפיסתית, קונספטואלית. (מתאים יותר למנהל בכיר, מנכ"ל. מנהל בכיר פחות זקוק למיומנות טכנית.). יכולת להסתכל על התמונה הרחבה. היכולת לראות כמה מהלכים קדימה, להפריד בין תפל ועיקר. זיהוי בעיות עתידיות. כיום יש מיומנות פוליטית. "פוליטיקה ארגונית".

ניהול זוטר – טכני (ביצועי) דומיננטי

בכיר – קונספטואלי הכי חשוב

בכל הדרגות המיומנות החברתית  חשובה.

את מי מקדמים למנהל? יחסי אנוש טובים, ביצועים, בעלי קשרים, הישגים.

להיות מנהל לאו דווקא  קשור לכך שאתה עובד טוב. ניהול לא מהווה תגמול (בודד, שעות עבודה מרובות וכו'). מנהל משיג תוצאות באמצעות אנשים. יכולת להאציל סמכויות. יש micromanagement – מנהלים שעושים הכול בעצמם. מאוד קשה לשחרר. ריכוזיות. צריך לדעת לבנות רשת של קשרים. המעבר בין תפקיד העובד המצטיין לתפקיד המנהל לא מובן מאליו. ניהול זה דבר נרכש, אך לא כל אחד מתאים לזה. זו הסיבה שיש שחיקה רבה בניהול הזוטר – ממצב בו אני מצטיין בעולם תוכן צר ועושה את הדברים לבד, למקום בו עליי לבנות רשת קשרים, לבזר סמכויות וכו'.

צפייה ב-"זמנים מודרניים" צ'פלין.

מקום העבודה בעולם המודרני

טכנולוגיה מתקדמת, דברים רבים אוטומטיים, המהירות גברה, נדרש ממנהל להגיב מהר, להסתגל לשינויים. רב תרבותיות (צריך לנהל גם הודים ולא רק ישראלים...) כתוצר של גלובליזציה, מגוון של עובדים, מגוון דורות (baby boomers – בני 50-60 רוצים יציבות וקביעות, דור ה-X 30-40, דור ה-Y שנולדו בשנות ה-80 קשה מאוד לניהול והם לא חוששים ללכת, Z – שעוד לא נכנס לעבודה) – יש שוני בניהול הבינדורי: יש הבדל בין ניהול חרדי/עולה חדש/מבוגר וכיו"ב. צריך לדעת לנהל ידע (מנהלי מערכות מידע עושים סדר בארגון) – הצורך בלמידה הולך ועולה. צריך לדעת לאזן בין העבודה לבית גם אצלי כמנהל וגם אצל העובד. חדשנות. יצירתיות. ניהול משתף ומעצים יותר. (פיתוח כ"א מיומן) אתיקה ואחריות חברתית – פעם מנהלים אפשרו לעצמם דברים שכיום לא (יש עיתונות, פחות סבלנות להתנהגות שאינה אתית). טשטוש גבולות (איפה מתחיל ונגמר הארגון שלי? כיום יש מיזוגים בין חברות. Outsourcing, עובדי קבלן שאינם שייכים ממש לארגון) קנו חברה ושמרו על כח האדם בה.

מאפייני עבודה

פונקציות של המנהל: הנהגה, הכוונה, תכנון, בקרה (ע"י הלקוח), ביצוע, ארגון.

מיומנויות ניהול: קונספטואלית (ראייה רחבה, לעתיד). טכנית של אנשי ה-IT

7.11.12

תשובות לבחינה (האירוע של פדקס):

1. מיומנויות ניהוליות: טכני, קונספטואלי, יחסי אנוש. בקטע זה מסופר עד כמה הצליחה פדקס בזכות ראייתה לטווח ארוך, ניתוח אסטרטגיות, זיהוי ההזדמנויות.
2. פונקציה ניהולית: ארגון, תכנון, בקרה והכוונה (הנהגה). לא משתמשים במונח "ביצוע" אלא ארגון. הכנסת מערכת IT יכולה להתפרש כארגון (יישום, ביצוע) וכבקרה. רכישת חברות: ארגון.
3. בעלי עניין: רשויות המכס, הלקוחות, מתחרים (DHL), משקיעים בוול סטריט, המייסד, חברה שותפה אותה רכשו.
4. אתגרים ניהוליים: עבודה בסביבה גלובלית, טכנולוגיה מתקדמת, יכולת להסתגל לשינויים, ניהול רב תרבותי.
5. א. מדדים ליעילות: (בדיקת ניצול המשאבים שלי על מנת להשיג את המטרה): כח האדם שלי, שעות העבודה שלהם, ההון הפיננסי, הזמן שהשקעתי. אוכל לשאול: כמה השקעה מול התשואה? פריון כח האדם?

ב. מדדים  לאפקטיביות: (בדיקת השגת המטרה) רווחים, האם הגדלתי את נתח השוק שלי, היבטים של איכות (עד כמה השירות היה איכותי).

אנו נרצה שמנהל יהיה גם יעיל וגם אפקטיבי.

*************************************************************************************************

דיברנו על האתגרים  של הניהול כיום: הגלובליזציה מביאה  איתה צרכים חדשים, פערים בין תרבותיים ברמת משאבי האנוש, הצורך בשיפור מתמיד, חדשנות והתמודדות עם שינויים.

יש קשר בין הגוונה אנושית בעובדים לבין חדשנות וביצועים טובים יותר בעבודה. אנו נוטים לבחור  אנשים שדומים לנו.

Stakeholders

במה זה שונה מ-Stockholders (בעלי הארגון)? מדובר כאן על שינוי תפיסתי בחשיבה הארגונית. בעבר המטרה הייתה לגרום לבעלי הארגון להיות מרוצים. כיום המצב שונה. לא ניתן לרצות רק גורם אחד, אלא יש חובה להסתכלות רחבה יותר אם רוצים להצליח לאורך זמן. יש צורך להתייחס לאינטרסים נוספים. גורמים אלה (בעלי אחיזה מסוימת בארגון) נקראים Stakeholders. מדובר בעובדים, במשקיעים, במדינה, בלקוחות שלי, דירקטוריון ומנהלים בארגון, המתחרים (בנוגע לשיתופי פעולה), שותפים עסקיים. הקהילה/החברה. הספקים. כל אלה הם בעלי עניין בארגון.

מבנה ארגוני

חלק מ-4 פונקציות הארגון. מה אנו מייחסים לשינויים של מבנה ארגוני? (תרשים זרימה)

יש תרופות אתיות, עליהן  יש פטנט. תרופות גנריות – פג הפטנט וכל אחד יכול להוציאו (כמו אקמול). לחברת נוברטיס יש את חברת הבת הגנרית סנדוז. המטרה: קיצוץ עלויות. המטה יועבר מוינה למטה נוברטיס שבשוויץ. המנהל ידווח ישירות למנכ"ל נוברטיס.סנדוז בקשיים על רקע תחרות של חברות גנריות.

השינוי הוא בסמכות המנהל החדש, שכעת צריך לדווח ישירות מול המנכ"ל.

שינוי מקום המטה קרוב לחברת  האם.

מדוע עשו את השינויים? הקיצוץ ביעילות הוא חלק מהגברת היעילות, הגברת האינטגרציה בין חברת האם לחברת הבת.

מה צריך לעשות מלבד חלוקת העבודה? יחסי הגומלין ביניהם (הקווים שבין הריבועים)

מבנה ארגוני - האופן שבו החברה מחלקת את העבודה למשימות שונות, תוך תיאום ויחסי גומלין בין המשימות. יש שני תהליכים שחובה לעשותם בכל מבנה ארגוני: 1. בידול (דיפרנציאציה) – חלוקת המשימות. 2. אינטגרציה (כילול) – איך החלקים יעבדו ביחד.

תרשים ארגוני (chart) – נראה ריבועים וקווים. ביטוי למבנה הארגוני (לא תמיד מדויק).

מה שבריבוע הוא  לא בעל התפקיד (האדם) אלא המשימה, התפקיד.

יש יחידות ואת קו הסמכות (שרשרת הניהול/הפיקוד) – מבטאת סמכות – זכות לתת הנחיות לגורם אחר, תוך ציפייה שיבצע אותם. סמכות צריכה להיות משולבת עם אחריות. אם יש לי סמכות ואין אחריות זה סוג של דיקטטורה. כוח ללא אחריות עלול להוביל להליכה למקומות גרועים. כשיש לי אחריות אך אין סמכות, זה ידרוש ממני מאמץ גדול לשכנע אנשים לשתף פעולה עימי.

14.11.12

סמכות ניתנת לתפקיד, לא לבן אדם.

2 סוגי סמכויות (בדר"כ נראה את שניהם):

1. סמכות קו (Line Authority) – אנשי קו הם אלה שעושים את העבודה בחזית, בקו הראשון מול הלקוחות. בדר"כ התפעול, השיווק, מכירות, ייצור, רווחה.

2. סמכות מטה, מקצועית. גורמי תמך בארגון, כח אדם, הנהלת חשבונות, אחראית שכר, אחראים לטפל בבניין, מנהל משאבי אנוש, למשל. הוא יכול לייעץ, להסביר את הנהלים, אך אין לו את הסמכות להנחות את העובדים. הוא תומך, מייעץ. ברגע שיש התנגשות בין קו למטה, המנכ"ל אמור לפתור זאת.

5 מאפיינים של מבנה ארגוני:

1. מוטת שליטה (Span of Control)– נותן אינדיקציה על מבנה הארגון. איך הארגון מחלק את העבודה ויוצר יחסי גומלין. כמה עובדים כפופים לממונה אחד. חל שינוי לאורך השנים: מוטת השליטה מתרחבת (כל מנהל מנהל יותר עובדים). אם מוטת השליטה המסורתית הייתה 7 עובדים לממונה, כיום ניתקל ב-40-50 על כל ממונה. ככל שמוטת השליטה גדולה יותר, כך הארגון שטוח יותר. אילו גורמים נכנסים למכלול השיקולים על מוטת השליטה?

1. שיקול כלכלי (עלות גבוהה של מנהל)
2. סוג המשימה (עד כמה שגרתית? אם מדובר בפיקוח, שיווק שאינו רוטיני לעומת ניהול קבוצת אנשים בפס ייצור. אם יש הרבה משימות, נפצלם למנהלים שונים)
3. איך מנהלים משפיעים על קבלת החלטה לגבי מוטת השליטה (יש מנהלים שמתקשים לבצע בקרה ושליטה על הרבה אנשים מבחינת מאפייניהם האישיים. יש גורמי תמיכה במנהל. אמצעי עזר, יועצים שעומדים לעזרתו בביצוע בקרה כשיש כח אדם גדול). מוטת שליטה של מנהל על שלוש מסגרות (שלכל אחד מנהל, שמנהל מספר אנשים – מוטת השליטה של המנהל הגדול זה 3 ולא כל העובדים ב-3 המסגרות).
4. יכולת העובדים (יש להם מיומנויות, מועצמים, אוטונומיים?)
5. מרחק גיאוגרפי (האם העובדים בכלל בהודו? בבית? יוצר מצבים של איבוד שליטה. האם נכון לתת למנהל של צוותים רחוקים לנהל הרבה אנשים?).

 

2. היררכיה של הארגון הקבוצות המסודרות לפי סמכות. יש היררכיות עם מספר שונה של רמות היררכיה. ארגונים גבוה (Tall) שיש הרבה היררכיות. ארגונים שטוחים (Flat) - פחות רמות היררכיה. לא חשוב כמה מנהלים, אלא כמה דרגות היררכיה. כיום ארגונים מנסים להיות כמה שיותר שטוחים. מה טוב בארגון שטוח (צמצום רמות היררכיה)? התייעלות, נגישות, הקרבה והנגישות ללקוח גדלה, מהירות, העצמת העובד כי חלוקת העבודה גדלה. מה רע בהשטחת הארגונים? העומס גדל, אופק תעסוקתי קטן. כיום נראה התפתחויות רוחביות.
3. ריכוזיות וביזוריות – התרשים (מספר הריבועים) כלל לא משנה מבחינת ביזוריות וכו'. כל הנושא תלוי בדבר אחד בלבד: קבלת ההחלטות של הארגון. ארגון ריכוזי קבלת ההחלטות מתקבלת אצל קומץ אנשים, בדר"כ הניהול הבכיר, הם לא משחררים שום דבר למטה. לא משנה בכמה דרגים מדובר, אם אני רוצה תקציב, עליי לפנות ל-X שתפנה ל-Y שהיא מהניהול הבכיר. ארגון ביזורי קבלת ההחלטות מבוזרת למדרגים נמוכים יותר – גם ראש הצוות יכול להחליט שאפשר יותר תקציב, לאשר חריג. מה טוב בארגון ריכוזי? יש יותר שליטה. בביזוריות יש סכנת איבוד שליטה. אני פחות מסתכנת. ידע, יכולת, ניסיון. עקביות בקבלת ההחלטות. מה רע בריכוזי? לפעמים אין לראש את הידע כדי לקבל את ההחלטות, והידע דווקא נמצא אצל הדרג הנמוך יותר. מהירות/תגובתיות נמוכה. כשמבזרים, העובדים מרגישים מועצמים. יש יותר אחריות, מחויבות, מוטיבציה, פיתוח מיומנויות. הביזוריות זו האצלה.

22.11.12

מאפיינים מבניים של ארגונים: 1. מוטת השליטה, 2. ההיררכיה (גבוהה או שטוחה), 3. ריכוזיות/ביזוריות, 4. פורמליות 5. והתמחות.

מבנה ארגוני מהווה  חלוקת העבודה והתיאום בה. כילול, בידול. בתחילה בודקים את מוטת השליטה, ההיררכיה (גבוהה או שטוחה), ריכוזיות/ביזוריות (שלא קשורה בכמות ההיררכיות, אלא כשיועץ נכנס לארגון, מה שמעניין אותו בתחום זה, זה כיצד מתקבלות ההחלטות בארגון. אם אצל קומץ בכירים – ריכוזי לעומת ארגון שמאפשר לדרגים נמוכים ואנשים נוספים להיות חלק מתהליך קבלת ההחלטות בארגון) ועוד 2 המאפיינים שנלמד כעת, ואז היועצים בודקים האם יש צורך בשינוי על מנת למקסם את תפקוד הארגון.

אנו לא אמורים ללכת אוטומטית לכיוון ביזורי, כיוון שזה נחשב כמקובל יותר כיום. צריך לבחון מהו המקרה  שלפנינו.

האצלת סמכויות – נבחן האם לעובד יש מוטיבציה, יכולת לקבל על עצמו סמכות נוספת. העניין הוא באיתור אותם אנשים. לא מדובר בניהול משימה אלא בקבלת החלטות באותה משימה, יכולת לראיית תמונה רחבה יותר. כדאי לנסות ולתת משימה שלמה, פרויקט, כדי שהעובד יחוש שהוא מלווה את המשימה לכל אורכה. העניין הוא באמת להעביר את הסמכות, ולא אחריות ללא סמכות (תנהל את זה, אך תן לי כמנהל לקבל את האחריות על קבלת ההחלטות). חשוב מאוד לתת לו גם סמכות, משוב ובקרה קריטיים אך יש לנהלם בצורה שאינה פולשנית. קובעים אחת לשבוע, נאמר, מפגש קבוע למשוב. לא לשאול פעמים רבות מה קורה. תיאום ציפיות חשוב מאוד. לתת זמנים. משאבים. זה מעצים את העובד ויוצר מוטיבציה. גם אני קובע, גם לי יש חלק מהותי. כשמעריכים את העובד בסיום המשימה, יש להעריך את הביצוע ולא את הדרך.

מה שחשוב למנהיג הוא  לא להיות פופולרי אלא להיות  מוערך. לרבים חשוב להיות פופולרי. חשוב מאוד לשים את הדברים על השולחן מול העובדים, לא לחשוש מניהול שיחות מסוג זה. זה רק יקדם. אחרת אוגרים את הכעסים. חשובה מאוד האמפתיה, היכולת להבין איפה הוא נמצא.

מימד רביעי: הפורמליות כיצד נדע שארגון הוא פורמלי? ארגון הוא פורמלי/לא פורמלי בהקשר לאופן שבו הארגון מתנהל בהיבט של קיום של תקנים/סטנדרטים/נהלים/חוקים מסוימים. אם אני רוצה לקחת חופש, איך עליי לעשות זאת? (למלא טופס, המנהל חותם וכו'). דברים קבועים בחלק מה-manual של הארגון. יש ארגונים פחות פורמליים – שבהם אין צורך במשהו רשמי, בנוהל ספציפי. יש מידת חופש ושיקול דעת בתהליך.

 

מימד חמישי: התמחות

יש ארגונים בהם  יש התמחות צרה מאוד (העובדים ממלאים 1-2 משימות ספציפיות) לעומת התמחות רחבה (מגוון משימות והתמחויות, גיוון). היתרון במגוון תפקידים: שלא משעמם לעובד, פחות שחיקה, יכול לחסוך עלויות לארגון. מצד שני יש גם יתרון בכך שההתמחות צרה, כי אז יש עומק בעבודתו. יכול להוביל למונח של יעילות, צמצום משאבים בתהליך. יש קשר בין התמחות ופריון: בהתחלה הפריון עולה, אולם לאחר מכן מביאה לשחיקה שגורמת לירידה בפריון.

עפ"י 5 המאפיינים השונים, ניתן לאפיין ארגון. יש חוקרים שעשו אבחון  ארגוני המבוסס על המימדים הללו.

ברנס וסטוקר (60') – מאפייני ארגון: 1. הארגון המכני – התמחות צרה, ריכוזי, פורמלי, היררכיה גבוהה. בדר"כ מדובר בארגון נוקשה ומסורבל (כמו ביטוח לאומי). 2. הארגון האורגני – פורמליות נמוכה, ביזוריות, פחות היררכיות, התמחות רחבה. ארגון שמוביל לגמישות, הסתגלות של הסביבה. כיום הרבה ארגונים פונים לכיוון הזה.

מבנים ארגוניים:

יש 3 מבנים מסורתיים ושניים חדשניים. (להסתכל במצגת על דיאגרמות)

3 המבנים המסורתיים :

1. פונקציונליים – מבנה המחולק לפי תשומות הארגון (מה הארגון מכניס לתהליך העבודה?). מבנה קלאסי. יש את המנכ"ל ואת זה שאחריו. השורה הראשונה של הארגון. נסתכל על שתי השורות הראשונות כדי לבדוק את מבנה הארגון. זוהי חלוקה לפי תשומות (מה שהארגון שם: ידע, מומחיות, אנשים בעלי התמחות ספציפית). במבנה פונקציונאלי נרצה לראות את ה-title של ראש הארגון ומתחתיו חלוקה לגורמים בעלי מומחיות מסוימת. במכירות יתנו גם שירות של אינטרנט, סלולר, כבלים, למשל. בדר"כ עירייה זה פונקציונאלי: יש מנהל עירייה ומתחתיו המחלקות השונות (רווחה וכיו"ב). נראה זאת ב-2 סוגים: א. מבנה פונקציונאלי קלאסי - מנכ"ל בהיררכיה עליונה, מתחתיו בעלי תפקיד עם התמחות מסוימת. חלוקה קלאסית (שיווק, תפעול, לוגיסטיקה, משאבי אנוש) ב. מבנה פונקציונאלי שאינו קלאסי - מנכ"ל ותחתיו תחומי ידע מסוימים, שונים מהקלאסיים.  

2. מבנה חטיבתי (division)– בניגוד לפונקציונאלי המבוסס על תשומות (ידע ומומחיות), כאן החלוקה מהמנכ"ל ומטה מבוססת על תפוקות הארגון (הסתכלות כלפי חוץ). ראש ארגון שתחתיו חלוקה לפי תפוקות (המוצר, השירות שלנו). חלוקה לפי המוצרים, למשל ב"הוט": חטיבת האינטרנט, חטיבת הכבלים, הסלולר, הטלפוניה. אם להוט היה מבנה פונקציונאלי, היינו רואים: אנשי שיווק, מכירות, פיתוח, שירות. בכל חטיבה נראה את הפונקציות השונות בכפילויות: לכל חטיבה יהיה את איש המכירות שלה, את איש משאבי האנוש שלה, את שירות הלקוחות שלה, את איש הכספים שלה וכו'. יש 3 סוגים של מבנים חטיבתיים: א. מבנה חטיבתי מוצרי - חלוקה לפי מוצר/שירות, כמו בדוגמא של הוט.(סמנכ"ל מוצר א', ב') ב. חלוקה חטיבתית גיאוגרפית (הרבה ארגוני היי טק, סמנכ"ל אסיה וכו'). ג. מבנה חטיבתי לקוח - חלוקה לפי סוג הלקוח (כמו בנקים: לקוח פרטי קמעונאי לעומת מוסדי, עסקי, ממשלתי, סיטונאי). צבאי, פרטי (קמעונאי), תעשייתי. זה מאפיין סוג של לקוח, פלח השוק אליו אני פונה. חשוב לזכור שה-title לא אומר דבר לגבי המבנה. למעלה יהיה מנכ"ל, מתחתיו סמנכ"לים לפי סוג הלקוח, ג"ג, מוצר. בתשובה מלאה נצטרך לזהות את סוג המבנה החטיבתי. לחברות בנות נתייחס כחטיבה. חטיבה, סמנכ"ל, חברת בת – לא משנה איך נקרא לזה אלא מה המהות. מבנה ארגוני זה איך הארגון מחלק את העבודה ואח"כ מתאם בין הארגונים השונים. בתוך חברת הבת ייתכן מבנה שונה. החשוב הוא מה קורה בשתי השורות הראשונות.

 

ברוב הארגונים נמצא מבנה משולב/ מבנה היברידי, שכולל גם חטיבתי (מוצר ושירות - טלפוניה) וגם פונקציונאלי (מחלקה משפטית, משאבי אנוש). בדוגמא מהמצגת: חטיבתי מוצרי (product a, b) ופונקציונאלי. דוגמא שנייה לפי דיאגרמת שר הרווחה: המנכ"ל עם מוטת שליטה עצומה:יש גם חטיבתי גיאוגרפי, יש גם פונקציונאלי. מנכ"ל – מתחתיו סמנכ"ל כ"א, כספים, וגם ראש חטיבת מוצר טלפוניה, טלויזיה: כאן השילוב הוא בין פונקציונאלי לבין חטיבתי מוצרי או בין חטיבתי לקוח לחטיבתי מוצרי – גם זה ייחשב היברידי.

3. מבנה מטריציוני (מתקדם יותר, אך עדיין מדובר בקלאסי) – יש מנכ"ל, תחתיו יש חטיבות שונות שמבוססות למשל על מוצרים (דוגמא מהמצגת) כאן זה לא משולב. במה זה שונה? מדווחים לשני מנהלים. כשהמבנה משולב רגיל, יש למעלה את המנכ"ל, תחתיו מוצר X, מוצר Y, מוצר Z ויש באותה רמה את ראש איזור אמריקה, אסיה, אירופה. זה מבנה היברידי, כי תחת המנכ"ל יש חטיבתי מוצרי וחטיבתי גיאוגרפי. כאן העובד בחטיבה X רוצה לרצות רק את ראש חטיבת מוצר X, שהוא הבוס שלו, ולא מדווח לראש איזור אירופה או לאף אחד אחר. במה שונה מטריציוני? כאן העובדים מדווחים לשני מנהלים במקביל, למשל גם ליופי וגם לאירופה. גם בבנקים רואים חלוקה לפי הלוואות, עובר ושב, משכנתאות והרבה פעמים יש חלוקה מטריציונית לפי סוג לקוח. כל עובד שייך למסגרת שהינה דואלית. צוות מסוים עושה מוצר יופי עבור אירופה בלבד. לכל צוות ספציפי יש אנשי השיווק, הכספים שלו. עוד שקופית: בצד שמאל מנהלי פרויקטים, באמצע יש פונקציונאלי (רכש, ייצור, הנדסה). היכולת של הארגון לנצל את המשאב האנושי במטריציוני הוא אדיר: העובד גם מכיר את האיזור הג"ג, וגם מכירה את המוצר הבריאותי, למשל. נגיד שבשלב מסוים רוצים לנייד את העובד לתפקיד במקום אחר. קל הרבה יותר לנייד – אפשר להעביר בין מקומות גיאוגרפיים שונים סביב אותו מוצר (או אותו ג"ג, מוצרים שונים).  

2 מבנים חדישים:

1. מבנים מבוססי צוותים. יש לא מעט ארגונים שבנוסף למבנה הקבוע שלהם מקימים צוותים חדשים (צוותי חשיבה, להובלת פרויקט מסוים). במצגת זה מבנה פונקציונאלי (The team structure). הרבה מקימים צוות חשיבה בנושא מסוים. יש נציג מכל מקום/תחום/איזור ומתקיימים צוותים בנושאים שונים. חיובי: ראייה מגוונת בהיבט המקצועי. תורם לחדשנות, יצירתיות. אפשרות להיות ממוקד ולהתבטא, משפיע על המוטיבציה של העובדים שנבחרו להיות בצוות. מדובר בתוספת למבנים הקלאסיים. ברגע שהצוות יתפרק, יחזור להיות מבנה אחר. ייתכנו גם צוותי אד הוק או מתמשכים. לא מדובר בצורת התרשים.
2. רשת וירטואלית (Network Structure). מבנה שחוצה את גבולות הארגון. במצגת יש ארגון שעוסק במוצרי בריאות, אך הוא שבר את מסגרת ההגדרה שלו והחליט ע"י מיקור חוץ (outsourcing) או ע"י שותפויות אסטרטגיות לקחת חלק מהפעילות שלו לידי גוף חיצוני. חברה שעושה עבורי שיווק, ייצור המוצר. חשוב שיש את הקשר, הפיקוח בין הגורמים אך הם לא חלק מאותה חברה. המנהל נמצא במרכז. האחרים לא כפופים. לאמאזון יש שותפויות שונות (פדקס, ויזה). שני המבנים האחרונים באים על בסיס המבנים הקודמים.

יתרונות וחסרונות:

המבנה הפונקציונאלי מאפשר התמחות מקצועית. מכיוון שיש מנכ"ל ותחתיו תחומים שונים (כ"א, פיתוח) למעשה יש שם התמחות. הפיתוח שלי נותן מענה לאיזורים שונים, לקוחות שונים וכו'. יתרון בהיבט של פיתוח קריירה יותר מבחטיבתי. מ' תעשה שיווק לצעצועים וכ' שיווק למוצרי קוסמטיקה בחטיבתי – לכן ההתפתחות המקצועית כאן נמוכה יותר. עדיף בפונקציונאלי.

מה פחות טוב במבנה זה? העומס הניהולי. המנכ"ל הוא היחיד בעל הראייה הכוללת, מבנה ריכוזי. העומס בצמרת הניהולית רב. יש גם בעיה בדינמיקה בין הפונקציות השונות (אני איש שיווק, ולכן לא מתעניין בפיתוח ובשירות הלקוחות – הראייה צרה מאוד אם המנכ"ל לא ידאג לשת"פ).

המבנה החטיבתי – יתרונות: גמיש, ביזורי יותר. לראש החטיבה בדר"כ סמכות לקבל החלטות על חטיבתו. תחתיו יש אנשי שיווק כספים כ"א והוא מנהל אותם. מכיוון שזה הדבר היחיד שעושה (מוצר/איזור ספציפי) הוא מומחה ברמה גבוהה יותר. זה מאפשר לנו לעשות התאמה לסביבה ולתת מענה על הצרכים. משחרר המנכ"ל מהרבה החלטות. תיאום בין הפונקציות גבוה יותר. הם לא תחומים נפרדים תחת המנכ"ל אלא צוות שכולו מדווח לראש החטיבה שלו.

שלילי: המשאבים כפולים (גם כ"א בחטיבת הממתקים, חטיבת המקרנים וכו'). במבנים חטיבתיים בפועל יש תחרות בין החטיבות השונות. תיתכן שמירת מידע מחטיבות אחרות.

מטריציוני: חיובי זרימת מידע משני הכיוונים, גמישות גדולה יותר בכל הקשור לניהול, המשאב האנושי. יש גיוון בעבודה. שלילי: להתנהל מול שני בוסים זה קשה, קונפליקטים, נאמנויות כפולות, צורך יותר זמן.

המבנה הצוותי חיובי: מאפשר יצירתיות, גמישות, חדשנות. משפיע על מורל העובדים ותחושת התרומה והחשיבות שלהם בארגון. שלילי: דורש מהעובדים זמן נוסף, בעיית נאמנות (אני שייכת לשיווק, וכעת אנו חושבים יחד על דברים שבסוף מישהו יצטרך לעבוד על משהו שאני הובלתי).

המבנה המרושת: חיובי מאפשר להשיג התמחויות שאין לנו אותן בבית. אני יכולה לעשות שותפות בכל מקום בעולם עם כל חברה. יוצר גמישות כשאני מתקשרת עם חברות מסוימות. זה מוריד את עלויות התקורה שלי. שלילי: הנאמנות של החברה זה לא כמו נאמנות של מישהו ששייך לחברה שלי, מנהל אחד צריך לשלוט על צוותים שהם לא שלו. העומס הניהולי גדול, צריך לבקר ולשלוט בצורה מיטבית במבנה זה.

מאמר - האצלה ומבנה ארגוני בעסקים קטנים: השפעות של דפוסי ההתקשרות של המנהל.

מטרת המאמר לבדוק  את הקשר בין דפוסי התקשרות של מנהלי  עסקים קטנים לבין מערכת היחסים שלהם עם העובדים, נטיות להאצלה ומבנה  ארגוני. במאמר יש התייחסות לתאוריית התקשרות של בולבי . מתייחס להתקשרות בטוחה (נובעת מיחסים קרובים עם המטפלים) שבסופו של דבר מנהל בעל התקשרות טובה משתף את העובדים שלו בקבלת החלטות ופתרון בעיות. סוג שני לא בטוחה מתחלקת לסגנון הנמנע (מיחסים עם העובדים, אין איתם אינטראקציה) והטרוד (יש לו קושי ליצור יחסים חברתיים, ואם זה נוצר יש הרבה כעס ותסכול סביב זה). יחסים מרוחקים ולא עקביים עם המטפלים הם המקור לכך. הניהול שלו לא משתף עובדים בקבלת החלטות.

המאמר מתייחס לריכוזיות  ולביזוריות. ריכוזיות (קבלת החלטות בידי המנהל) – שלילי: נטל על המנהל, יש צמצום בהתפתחות המקצועית של העובדים. ביזוריות (יש האצלת סמכויות של המנהל ע"י שימוש במהלים מקצועיים ומומחים בארגון והעברה של סמכות בקבלת החלטות בארגון. תורם למוטיבציה, מעלה תפוקה ויעילות). רוב המחקרים מדברים על כך שיש העדפה למנהל ביזורי מאשר ריכוזי. הביזוריות תורמת להצלחת העסק בסופו של דבר. מילר וטולוז (86) שמדברים על כך שביזוריות תורמת לעלייה ברווחיות מכירות העסק – מוביל בסוף להצלחת העסק.

המאמר מדבר על אישיות מנהלים. מנהל נוקשה – נטייה לריכוזיות. מנהל בעל מאפייני אישיות של מיקוד שליטה פנימי וגמישות – נוטה לביזוריות. חשיבות המחקר דווקא בעסקים קטנים.

השערות המחקר: 1. דפוסי התקשרות יהיו קשורים ליחסי מנהל עם עובדים, נטיות להאצלת סמכויות והדרכים בהם האצלה מתבצעת. 2. יהיה קשר בין דפוס ההתקשרות של מנהל והמבנה הארגוני של העסק (ריכוזי, לא ריכוזי או לא מאורגן).

בחלק הראשון מדדו האצלה  בהקשר למטרות העסק: האם עובדים יודעים את מטרות העסק ואיך המטרות נקבעו? מנהל עם דפוס בטוח דיווח שעובדים יודעים את מטרות העסק וההאצלה הייתה גבוהה. מנהל טרוד – לא יודעים מטרות – האצלה לא מאורגנת (המנהל העביר לעובדים סמכויות, אך זה לא אפקטיבי כי אינם יודעים מטרות העסק. האציל סמכויות בהקשר לפיטורי עובדים, למשל). הנמנע – חלק ידעו וחלק לא ידעו – האצלה נמוכה של סמכויות.

מחקר שני בדק קשר  בין 3 דפוסי ההתקשרות להאצלה ומבנה  אירגוני ואינטראקציה עם העובדים (יחסים חיוביים, קונפליקטים, תחלופה ואמינות).

מנהל עם התקשרות בטוחה  – מבנה לא ריכוזי – דיווח על עובדים אמינים – היה לו קל למצוא עובדים, פחות תחלופה, מוטיבציה גבוהה, התפתחות אישית וצמיחה בארגון.

מנהל נמנע – מבנה ריכוזי – עובדים לא אמינים – דיווח על קופליקטים, המנהל לא יוצא לחופש (כי לא סומך על עובדיו, וכתוצאה מכך מקבלים מנהל מכור לעבודה

מנהל טרוד – לא מאורגן – עובדים לא אמינים- קונפליקטים, תחלופה גבוהה, אין מוטיבציה.

מסקנות:

ניתן להביא מנהל לא בטוח לשנות דפוסים. דפוסי התקשרות ניתנים לשינוי. ניתן להעזר ביועצים ארגוניים לצורך מודעות המנהל ואח"כ התערבות בעסק.

ניתן להעזר ביועץ  ארגוני למצוא עובדים אחראיים שניתן  לבטוח בהם בתוך או מחוץ לארגון, יחד  עם עזרה למנהל לראות יתרונות בהאצלה.

אם ניתן לעשות שינוי  בעסק, אז אפשר יהיה להעתיק את הדפוסים  לתוך המשפחה. 

מאמר זה עוזר לנו  להבין למה אנו רואים דפוסים שונים שקשורים לביזוריות/ריכוזיות/היבטי  האצלה. כשאנו כמנהלים מודעים להיבטים  מסוימים, מנהל בעל נטייה להיות  ריכוזי יבדוק עם עצמו מדוע הוא שם (המאמר מדבר על השפעת האישיות, על תאוריית ההתקשרות. יש דומיננטיות של הדינמיקות המשפחתיות. צריך להיות  מודעים לכך שלא תמיד מדובר במה  שחוויתי בבית. יש ממצאים שקושרים  ביזוריות להצלחה ארגונית והצלחת העובד. כשאנו מזהים נטייתנו, עלינו לשאול שאלות ולהיות מודעים.

המטלה: 20 נקודות. הגשה עד המפגש הבא. מתבססת על קטע מהעיתונות על רכבת ישראל. מספרת על שינוי מבני שרוצים להכניסו לרכבת ישראל. החלק השני – לינק לאתר של רכבת ישראל בו יש את המבנה הארגוני ואת החזון והמטרות שלהם. על בסיס המידע הזה נכתוב המטלה. יש 3 שאלות.  1. השינוי במבנה הארגון – באתר יש את המוצהר, אך בכתבה יש את השינויים שהמנהל רוצה להכניס – א. האם ואיזה שינוי קיים? ב.  למנות יתרון וחסרון מרכזי במבנה החדש. ג. יש שינוי שמוצע ויש מצד ב' את היעדים המוצהרים של רכבת ישראל. האם יש הלימה בין הרעיון מאחורי השינוי הארגוני למטרות המוצהרות של החברה? אנו לא יכולים לעשות שינוי ארגוני כשזה לא עומד בהלימה עם מטרות הארגון. 2. בכתבה מוזכרים מדדי ביצוע רבים. לסווג 4 מהם (יש יותר) ולסווג 2 מה אנו יכולים להחשיבם כמדדי יעילות ואפקטיביות. 3. בכתבה יש אזכור של שני מדדים מבניים (מתוך החמישה - פורמליות, ביזוריות, התמחות) – לאתר 2 בלבד מתוך מספר בכתבה ולהגדירם. בכתבה מוזכר מדד פורמליות, שבא לידי ביטוי שברכבת ישראל...

המבנה של משרד הרווחה במצגת  – השורה החומה (לשכה משפטית) כפופים למנכ"ל. יש לו מוטת שליטה מטורפת. יש גם חלוקה לאיזורים (מחוז צפון בצד שמאל כחול – חטיבתי ג"ג). הכחולים למעלה גם חלק כי זה מוצרים, יש גם לקוחות (ילדים).

5.12.12

מבנה פונקציונאלי  זה קלאסי. "מטענים" זה לא קלאסי, ולכן אנו מבינים שמדובר בדבר ייחודי ועל  כן חטיבתי. מה השינוי במבנה הארגוני? ההגדרה של המבנה הארגוני לא השתנתה.

השפעת יכולת הקליטה ומהירות ההחלטה על החדשנות בארגון: המבנה הארגוני כמשתנה מקדים (הרצאה  של מיכל – מצגת באתר)

נקודה מעניינת: ארגון פורמלי מוביל לחדשנות. יכולת קליטה (ספיגה). מהירות החלטה. החוקרים בודקים שני משתנים וכיצד משפיעים על החדשנות. ככל שמהירות החלטה גדלה, כך חדשנות גדולה. יכולת קליטה (יכולת הארגון לקלוט ידע לתוכו) – זה גם מגדיל חדשנות. מיכל מציגה את ההשערות השונות לבין פורמליות וריכוזיות. איך פורמליות משפיעה על מהירות החלטה ויכולת קליטה וכנ"ל ריכוזיות.

לפורמליות יחס חיובי  ליכולת קליטה וליכולת הקליטה יחס  חיובי לחדשנות.

לריכוזיות יחס שלילי  ליכולת קליטה וליכולת הקליטה יחס  חיובי לחדשנות.

ועוד...

אם ארגון שואף לעודד  חדשנות, כדאי להפחית פורמליות כדי להעלות מהירות קבלת החלטות וע"י כך להגביר חדשנות. כדי להגביר חדשנות, יש ליצור  ארגון פורמלי, לעודד למידה ארגונית  וצבירת ידע.

מה שמעניין הוא  שדווקא ארגון פורמלי עם תהליכים מסודרים  יביא לקליטת מידע גבוהה יותר.

תקשורת

אקט של העברת מסר. צד א' מעביר מסר לצד ב', שיכול להיות  קבוצה/יחיד. כמנהלים אנו מתקשרים  רוב יום העבודה ולא רק אז.

המודל הבסיסי של תקשורת: שנון וויבר. מצד א' יש את שולח המסר (מוען) וצד ב' הוא ה(נמען). באמצע יש רעש. תפקידי כמעבירת מסר – אני אחראית על קידוד המסר. אני יכולה להעביר לה את אותו מסר בכל מיני דרכים. לעיתים אנו מקדדים מסר בצורה שיוצרת אנטגוניזם. אותו מסר יכול להאמר בצורה אחרת ויקודד נכון. בחירת המילים, האינטונציה, הבעות הפנים, תנועות הגוף וכו' חשובים. הדבר השני שאני אחראית עליו הוא ערוץ התקשורת (טלפון, מייל, פנים מול פנים, וידאו וכו'). בצד השני יש את מפענח הקידוד (decoding), מקבל את המסר ויכולתו להבין את המסר כפי שאני התכוונתי תלוי ברעש, במה שגורם בסופו של דבר למסר ההתחלתי להתקבל אחרת בצד השני. הרעש יכול להיות רעש ממשי (מישהו קדח), דיעות קדומות, היסטוריה, פרשנות וכו'. אנו רוצים להבין את הרעשים, כי מה שחשוב לנו הוא שהמסר יעבור לצד השני כפי שהתכוונו.

מבחינים בין שני מדדי תקשורת: יעילה ואפקטיבית.

תקשורת יעילה: האם הייתי צריכה להשקיע שעה בשיחה כדי להעביר את המסר? (משאבים הם המשמעותיים בתקשורת יעילה). המטרה היא להשקיע את הכי מעט משאבים שניתן (זמן, כסף, מאמץ).

תקשורת אפקטיבית: בוחנת את מידת הדיוק של המסר: הבין כפי שרציתי.

לעיתים יש התנגשות  בין הדברים. אנו רוצים להעביר מסר  כמה שיותר מדויק, אך לעיתים המשאבים  מוגבלים ונוצרת סתירה מסוימת.

מבחינים בין תקשורת מילולית לא-מילולית:

תקשורת מילולית/וורבלית (כל תקשורת שיש בה שימוש במילים – גם אם מדובר במיילים וגם אם פנים מול פנים. בתוך זה נכנסת השפה המדוברת, שפת הסימנים ושפה כתובה) וא-מילולית (הכול חוץ ממילים – הבעות פנים, מרחק, אינטונציה, תנועת גוף, חיתוך הדיבור, הטון. כאן מדובר יותר בהתנהגויות. מחוות ידיים, הבעות פנים, קשר עין, מגע פיזי, מרחק, אינטונציה, עוצמת קול, קצב הדיבור. במדינות שונות יש סימנים שונים). התקשורת הא-מילולית היא זו שגוברת ומשפיעה יותר. צריך להיזהר מהתנגשות בין תקשורת מילולית לא-מילולית ושיש הלימה ביניהם. עדיף לא לומר דברים שאינך מאמין בהם באמת.

בחירה בערוצי תקשורת – במה הכי נכון לבחור?

מודל ערוצי תקשורת עשירים מול דלים: עשירים - Rich (פנים מול פנים, וידאו, סקייפ) מול דלים/צרים - Lean (אס.אם.אס, מייל). מה שעושה את ההבדל ביניהם: העשיר מאפשר לנו להכניס רפרטואר רחב יותר של סימנים כדי לחזק את המסר. באס.אם.אס זה דל - רק מילים (ומקסימום סמיילי). בעשיר יש יכולת לקבל מענה מיידי, ערוץ תקשורת ישיר. בצר אפשר לפנות לאנשים רבים (כמו במייל). מנהלים אפקטיביים יודעים לזהות בכל סיטואציה באיזה ערוץ לבחור.

 

אנו נתמקד באי מייל. טיפים לכתיבת אי מייל:

למייל יש יתרונות (תפוצה רחבה, לא מאלץ מבחינת זמן ומקום, נוח להתחבא מאחוריו, כלכלית עולה פחות ומבזבז פחות זמן, הכול מתועד, להתכונן טוב יותר, המקבל יכול לענות מתי שרוצה, לקרוא מתי שרוצה, יכולת להעביר בקלות ב"העבר" ולקבל חוו"ד נוספת, קצר ולעניין – מוציא את העיקר מהתפל) וחסרונות (הכול מתועד יכול להיות גם חיסרון, פתוח יותר לפרשנויות שונות כיוון שאין את החלק הא-מילולי, לעיתים אנו שולחים למי שלא צריך).

Flaming – תופעה שבה אנו רואים מייל ומאוד כועסים, ואז מגיבים מיד. מומלץ לחכות.

המייל אינו כלי לכתיבת נרטבי חיינו, אלא כלי לשימוש של כתיבה קצרה, ברורה.

כמה מילים על מה הקובץ  המצ"ב.

אנו שולחים מייל ומחכים לתגובה. כשאנו לא מקבלים תשובה עד שעה. לקבל זאת.

להיזהר ב"העבר" שלא להעביר את כל ההתכתבות. לא תמיד הכלי אינטימי כמו שנדמה לנו.

להיזהר משגיאות כתיב.

להשמיט סימני קריאה.

צבעים – רק אם הכרחי, עדיף בלי.

פתיחה וסגירה של מיילים: עדיף לפתוח ב"שלום מירב,...... בברכה/בתודה, גילי".

סרטון של חוקרת בשם איימי קאדי מהארוורד – Amy Cuddy (באתר TED)

איך אנו משדרים עוצמה  באמצעות מסרים א-מילוליים? האם אנו יכולים לזייף ע"י שפת גופנו עוצמה ולהשפיע על עצמנו באמת לחוש עוצמתיים? טסטוסטרון (דומיננטיות ותקיפות, גבוה אצל עוצמתיים) וקורטיזול (הורמון סביב מתח, יש נמוך אצל עוצמתיים). נרצה שיהיה גם וגם.

רעשים – חסמים/כשלים שיוצרים רעש. Filtering – סינון תקשורת. מישהו מתקשר איתנו, והוא שולט/מסנן את מה שמועבר לצד השני. יכול ליפות, לא להעביר דברים מסוימים. לא מדובר בשקר, אלא שלא העביר את כל מה שהיה צריך להעביר. תופעה מוכרת (בעיקר אצל מרצים או מול אנשים בהיררכיה גבוהה). לעיתים עלינו להתעכב על מה שלא נאמר. רגשות – קיבלנו משהו שעיצבן אותנו ומשפיע כיצד אנו נגיב או שלמשל לא היו לנו מים חמים בבוקר – יגביר את רצוננו לתקשר בצורה שלילית. הצפת מידע – אנו מוצפים במידע, ולכן הנושא של מערכות מידע הינו קריטי. צריך להיזהר לא להציף במידע. תרבות לאומית – מנהלי צוותים שעובדים בחו"ל צריכים לדעת את קודי התרבות של המדינה. שפה – השפה עצמה לא נהירה לי, סלנגים, ניבים, מונחים גבוהים הקשורים לתחום התמחות שאינו נהיר לאחר. יש שמשתמשים בשפה גבוהה, כדי להישמע חכמים אך החשיבות היא בהעברה יעילה של התקשורת. Politically correct (PC) – מרוב מכבסת המילים לא מבינים את המסר. צריך לקחת את זה בצורה מוגבלת, ולא להסתבך יתר על המידה. במקור הרעיון הוא חיובי: יש צורך בשימוש במילים מסוימות, שיפגע. דורות- דור X, Y. השפה לא נשמעת כנ"ל. מגדר – מחקרים מראים בפערי תקשורת בין גברים לנשים. נשים מתקשרות כשבבסיס עומד קשר, יחסים. אין להן בעיה להתנצל, לשאול שאלות. גברים מתקשרים כדי להשיג כוח, סטטוס. כשנלך לאיבוד הוא לא ישאל איפה והיא כן תשאל. תפיסה סלקטיבית – מבנה האישיות הספציפי של כל אחד גורם לכל אחד לשים לב לפרטים מסוימים ולהתעלם מאחרים במהלך תקשורת. אם אנו מבינים שלצד השני יש תפיסה סלקטיבית ויש אנשים שרגישים לתחומים מסוימים, עלינו לדעת מי יושב מולנו וכיצד עליי לדבר מולו. חרדה – יש אנשים שחרדתיים בנוגע לתקשורת, בוודאי מול קבוצה.

 

תקשורת תמיכתית (וויטן וקמרון) – Supportive Communication

החוקרים ניסו להתמודד  עם תופעה שמוכרת לנו כשאנו מתקשרים  עם אחרים. בתקשורת לא בריאה הצד  השני נמצא במגננה (המתבטאת בכעס, התעלמות, תחרותיות – מי עונה מהר יותר, חכם יותר). רבים מאיתנו נופלים במקום הזה. לא יוצא מזה כלום, מלבד מטענים קשים לשני הצדדים שאנו סוחבים איתנו גם בהמשך. במודל שלהם יש 8 עקרונות שלשיטתם אם נקפיד על כולם, יכולתנו לנהל תקשורת כנה, בריאה ומדויקת יותר יעילה.

1. Congruence – התאמה בין שני דברים: א. התאמה בין התקשורת המילולית לא-מילולית. ב. התאמה בין מה שאנחנו מרגישים לבין מה שאנחנו אומרים. אותנטיות לגבי רגשותינו. לא לומר שאני בכלל לא כועס כשאני כועס.
2. Descriptive – עלינו לנהל דיאלוג תיאורי, ולא שיפוטי. שיחה המתבססת על עובדות.
3. Problem oriented – ממוקד בבעיה ולא עוסק באנשים. להגיד לאדם שהוא דיקטטור במקום לעסוק בבעיה עצמה, למשל.
4. Validation – לתקף. כשאנו מנהלים דו שיח, עלינו לתת מקום מסוים לצד השני. זה תלוי ביחס שלנו, כיצד אנו מנהלים את השיחה. פעמים רבות אנו מנהלים שיחות ששפת הגוף שלנו מעבירה מסר קשה (כמו תנועת יד בביטול). התיקוף עוזר לאחר להרגיש שרואים אותו, מבינים, מקבלים ומעריכים אותו.
5. Specific – עקרון הספציפיות אל מול הגלובליות. כאן יש זיהוי של משהו שניתן להבין ולעשות משהו בנוגע לזה. לא "אתה אף פעם לא עוזר לי".
6. Conjunctive – משהו שיש לו רצף וחיבור למסר הקודם. לא נעים כשהצד השני לא מתייחס למה שאנו אומרים.
7. Owned – תקשורת שאני לוקחת עליה בעלות. "אנחנו מרגישים בחברה שאתה לא...." – אין לקיחת אחריות אישית על הדברים. זה יוצר אנטגוניזם. "אני חושבת ש..."
8. הקשבה אקטיבית – active listening. תגובה אפקטיבית לאמירות של האחר. כמה מילים האדם הממוצע יכול לבטא בדקה (WPM – words per minute) – בין 125-250. היכולת שלנו להקשיב (קליטה) – 500. כאן הבסיס להקשבה אקטיבית. יש פער – מישהו מדבר אליי אך אני יכולה טכנית לקלוט הרבה יותר. ואז אנו משתעממים. אחת המיומנויות שנחקרו ושמנהלים לא מצליחים ליישם אותם זה נושא של הקשבה.

קבלת החלטות

תהליך של קבלת החלטות הינו תהליך שבו אנו בוחרים מבין אלטרנטיבות. 1. זיהוי הבעיה/ההזדמנות - צריך להקדיש זמן להבנת מה הבעיה. יש בעיה, יש הזדמנות, ויש 2. בחירה בין מס' אפשרויות שמתוכם אנו בוחרים. קריטי לא לקפוץ לאופציות אלא ראשית להבין את אופי הבעיה. לפי האופן בו אגדיר את הבעיה, כך יהיו לי אופציות שונות לגמרי.

 

הבחינה:

6.2.13 מועד א', 15:30 (ד')

15.3.13 מועד ב', 8:30 (ו')

16.1.13 הגשת מטלה אחרונה על תקשורת וקבלת החלטות.

עדיף להתייעץ עם אנשים  לפני שקובעים סופית מה הבעיה הספציפית.

אבחנה בין סוגי החלטות:

1. החלטות מתוכנתות (Programmed decisions) – יש לנו ניסיון/ידע לגביה, לעיתים מבוססת על נהלים מסוימים. אין משהו יצירתי, חדש אלא משהו מוכר. בדר"כ מתקבלות בניהול הזוטר.
2. החלטות לא מתוכנתות (Non-programmed decisions) – לרוב לא ניתקל בה כל יום (מלבד אנשי פיתוח), החלטות יצירתיות, אין לנו עליהן הרבה ידע, יש חוסר וודאות וערפול מסוים. החלטות על פיתוח מוצר/שירות חדש. מתקבלות בדר"כ בניהול הבכיר.

2 מודלים לקבלת החלטות

המודל הקלאסי/רציונלי

הנחת היסוד: אנו בנ"א  יצורים רציונליים המקבלים החלטות באופן רציונלי. יש לנו את כל המידע  לפנינו וכך אנו מקבלים את ההחלטה הטובה ביותר. זה בעייתי, כיוון שאיננו מכונות המקבלות מידע באופן מסודר. בהחלטות משמעותיות בחיינו השימוש במודל זה חשוב. קבלת החלטות רציונלית גורסת כי אם נעקוב אחר מספר שלבים, נקבל החלטה רציונלית ואופטימלית: זיהוי הבעיה, מגדירים מראש את הקריטריונים בקבלת ההחלטה, את המשקל של כל קריטריון עבורנו, לפעמים אפשר להגדיר מטרת על אך לא חובה. רק אחרי הקריטריונים והמשקולות אני מתחילה לייצר אלטרנטיבות, בוחנת את כולן, בוחרת אלטרנטיבה, מיישמת את ההחלטה ומבקרת ומעריכה את התוצאות.

לדוגמא: קיבלנו החלטה  ללמוד לתואר שני. מה הייתה הבעיה? צורך במקצועיות והרחבת ידע, לחץ חברתי, קידום, שכר. אם אנו מגדירים שאנו רוצים להתקדם, האם התואר השני הוא הפתרון? לאו דווקא, עדיף לעשות תפקיד בחו"ל. נגיד שהחלטנו ללמוד במוסד הלימודי – אנו יכולים להחליט על החלטת על (אלמד רק באוניברסיטה ולא במכללה) – עלינו לייצר קריטריונים ומשקולות (מגוון מגמות, קרבה לבית, מספר ימים בשבוע, מרצים, יוקרה, דרישות, חברים) – מהם המשקולות? עד כמה חשוב כל קריטריון. עד כמה מ-1-10 זה חשוב לי לקבלת ההחלטה. מייצרים חלופות (אוניברסיטת ת"א, ב"ש, חיפה, בר אילן) ולכל אחד מהמוסדות הללו

 

 

אלה הציונים (8, 6, 10) – הציון במוניטין יהיה: (10 כפול 8) ת"א 80, בר אילן 100

בלו"ז 30, 50.

בסוף אני מסכמת  את המספר שיוצא בכל עמודה.

עוד בעיה: אני צריכה להגיע למקום העבודה. פתרון: לאו דווקא רכב, יכול להיות דווקא לנסוע במונית.

עצם זה שמעלים את כל הקריטריונים  מסייע להגיע להחלטה הטובה ביותר  עבורי. משהו בסדר, בשיטתיות מסייע לנו להבין את נטייתנו.

המודל האדמיניסטרטיבי/מוגבל רציונלית - של זוכה פרס נובל סיימון. אנו מוגבלים רציונלית, ולכן תהליך קבלת ההחלטות אינו כפי שמוסבר במודל הראשון.

מהשם אנו מבינים שיש  פער עד כמה אנו זמינים לכל המידע, האם יש לנו זמן ויכולת להשקיע במציאת כל החלופות, בעיקר מגבלות של משאבים (זמן, אנרגיה). המודל השני אומר שקבלת ההחלטות שלנו מוגבלת רציונלית, גם כי יש לנו כל מיני הטיות, גם כי אנו מוגבלים מבחינת משאבינו, גם בגלל שהיכולת שלנו לעבד כ"כ הרבה דברים מאוד מוגבלת. לכן אנו מדברים על מודל זה, שכולל 3 גורמים מרכזיים שכל אחד מהם מציג את השוני מהמודל הקלאסי:

1. מכניזם ראשון שמאפיין החלטות מוגבלות רציונלית: במודל הקודם יצרנו אלטרנטיבות ומשקולות ואז הכנסנו את כל החלופות הקיימות (חיפה, ת"א) ואז הסתכלנו על כולם יחד והגענו להחלטה. כאן אנו עושים משהו אחר: יש לנו בראש פחות או יותר מה אנו רוצים, אך הדינמיקה היא שאנו עוברים חלופה, חלופה. כשאנו מוצאים חלופה שמתאימה לנו, אנו עוצרים בה. למשל, כשאנו מחפשים דירה להשכרה. כשאנו רואים משהו שמתאים לנו, אנו עוצרים לבחון אותו לעומק.
2. המכניזם השני קשור לאיך אנחנו מקבלים את ההחלטות. אין תהליך מפורש ומסודר של בניית קריטריונים ומשקולות, אלא אנו משתמשים ביוריסטיקות (heuristics) – כללי אצבע שאנו קובעים, קווים מנחים. לדוג: אני מראיינת אנשים לעבודה. נכון שיש הרבה קריטריונים שאני צריכה לקחת בחשבון (השכלתו, מקום מגוריו, ניסיון, מוטיבציה), אך פעמים רבות אנו לא עושים זאת וקובעים כלל אצבע – שיהיה לי קליק איתו, מישהו שעבד בחברה שאני מאוד מחשיבה אותה. בעצם מדובר בקריטריון אחד או שניים שהם המשמעותיים ביותר.
3. המכניזם השלישי. כאן אנו מבינים שההחלטה היא לאו דווקא אופטימלית. יכול להיות שאם הייתי מחפשת יותר, הייתי משיגה יותר. יש כאן הבנה שלא מדברים על אופטימליות, אלא ברמה של מספק.

הגישות  הללו מנתחות את האופן בו אנו מקבלים החלטות.

קבלת החלטות בקבוצה

תמיד יכולה להיות  התלבטות האם להחליט החלטה כקבוצה או להחליט לבד ולהודיע לקבוצה. יכול להיות שאדון, אך אני אהיה זו שאקבל  החלטה, יכול להיות שאקיים הצבעה על זה, יכול להיות שאחליט לגמרי לבד  וכיו"ב. בכל מקרה אני מקבלת החלטה איך לקבל החלטה בקבוצה. ג'וליאני דיבר על כך שעלינו להחליט ממקום שיעריכו אותנו, אך לא ממקום של יאהבו אותנו (פופולאריות). נכון שיש הרבה יתרונות בקבלת החלטות בקבוצה, אך לעיתים נכון שנעשה זאת לבד.

 

 

האדם האחרון שצריך  לדבר על מה דעתו בדיון קבוצתי הוא  המנהל.

באיזה החלטות נקבל יחידנית? מצבי חירום ומשבר.

יש המון יתרונות לקבלת  החלטות בקבוצה, אך בכל זאת אנו  מחליטים באופן יחידני.

ההחלטה האם אני  משתפת אנשים צריכה להיות עניינית, ולא פופולרית. עליי לשאול את עצמי 3 שאלות מרכזיות:

האם לחברי הצוות ידע  מספק? האם לחברי הצוות רצון/מוטיבציה להשתתף? האם חברי הצוות מאמינים שההשתתפות שלהם תניב שינוי, שמישהו יתחשב בעמדותיהם?

יכול להיות שזה  נושא שלא מהותי לאנשים, למשל. יכול להיות שלשאר האנשים אין את הידע והניסיון. לא כדאי אז להעלות את זה לדיון, בטח שלא להעלות את זה לקבוצה כדי להיות נחמדים.

9.1.13

הטיות בקבלת החלטות

רוב האנשים חושבים שהחלטותיהם אינן מוטות או מושפעות. רבי המכר של דן אריאלי "לא רציונלי".

Escalating commitment הסלמת מחויבות – לעיתים אנו מחליטים החלטה, ממשיכים לנוע איתה. מבינים שמשהו לא בדיוק עובד. במקום להודות בכך, אנו ממשיכים איתה, משתמשים בהרבה מנגנונים בדרך (כמו רציונליזציה). אנו משקיעים למשל במנייה, היא יורדת ויורדת וממשיכים לשכנע את עצמנו שזה יעלה. אנחנו מסתכלים על ההשקעה שלנו (הייתי 30 שנה עם בעלי, מה עכשיו אני אעזוב אותו?) זה נקרא sunk costs. כבר שלחתי הזמנות לחתונה... מה, אני לא אתחתן איתו? אני אבטל? לא נעים... קשה לנו לראות שההשקעה שלנו שוקעת. אנו מקדשים את ערך העקביות – החלטנו משהו, נלך איתו באש ובמים. פתחנו שירות חדש, אמנם הוא לא מצליח, אך נמשיך! אנחנו כואבים על ההשקעה שהשקענו. ממקום שאנו מקדשים נורמות של עקביות, אנחנו לא מצליחים לעצור לרגע כדי לחשוב האם באמת יש סיכוי, עתיד חיובי למוצר הזה? זה מפיל אותנו פעמים רבות למטה.

מה שעוזר לנו להתמודד עם הסלמת מחויבות והטיות אחרות:

*פרקליטו של השטן (Devil's Advocate). זוהי טכניקה להתמודד עם הטיות בקבלת החלטות. הטכניקה גורסת שעליי למנות מישהו בקבוצה שתפקידו להיות פרקליטו של השטן – לא משנה מה אנו מציעים, תפקידו לחשוב על משהו מנוגד, לתת סצנריו/כיוון שלילי בדיון.

*סיעור מוחות brainstorming– לא מדובר בחשיבה של כולם יחד. זה מצב שבו אנו מעלים כל חלופה אפשרית, אך מבלי לבחון או לשפוט אותה. אפשר גם להעלות חלופות הזויות, מבלי תגובה כלשהי. רק אח"כ בוחנים זאת.

Framing Effect – אפקט ממוסגר (הטיה נוספת)

המסגרת שאנו נותנים לחלופות. פעמים רבות יתנו לנו שתי  חלופות שמבחינה לוגית הן אותו דבר  בדיוק, אך הן מנוסחות מעט אחרת. מתאים, למשל, לעולם השיווק והמכירות. בגלל האופן  בו אנו ממסגרים את החלופות בצורה  שונה. חצי כוס מלאה, חצי כוס  ריקה. בא רופא ואומר לפציינט – אם תיקח את התרופה 50% סיכוי שתירפא (לעומת 50% שתמות). זה גורם לאנשים להסתכל על אופציה חיובית יותר.

תפיסה סלקטיבית (selective perception)– משפיעה על קבלת ההחלטות שלנו. גורמים מסוימים שקשורים להיסטוריה, ערכים, אמונות שלנו משפיעים על למה אנו שמים קשב. זה משפיע על קבלת ההחלטות שלנו.

סטריאוטיפים – אם מישהו שאנו מחשיבים יציע לנו חלופה נקבל זאת. אדם אחר – לא. אם עובר גבר ואישה עם חלוק – יש לנו נטייה לחשוב מי הרופא ומי האחות.

מורכבות קוגנטיבית – היכולת של המוח שלנו לעבד ולקלוט מידע מוגבלת. זה משפיע על התהליך של קבלת החלטות. קשה לנו להכיל כ"כ הרבה חלופות, לכן יש נטייה ללכת למקום הנוח.

מתח – רגשות ומתח ביניהם משפיעים על רגשות.

צפינו בסרטון של דן אריאלי. מדבר על מורכבות בקבלת החלטות. ברגע שהוסיפו לרופא עוד תרופה, אז הוא העדיף לשלוח את הפציינט להחלפת האגן. זה נובע מחוסר הרצון להתעסק עם עוד החלטה. ניסוח שונה בטפסי משרד התחבורה לגבי תרומת איברים. הופכים אופציה אחת לנחותה מעט יותר (רומא בלי קפה) – הופך את רומא עם הקפה להרבה יותר טוב, ובטח עדיפה על פני פריז. אם היה רק רומא מול פריז, זו החלטה סובייקטיבית ברורה יותר. יש חשיבות בהכנסת אופציה שאף אחד לא יבחר (רומא בלי קפה), כדי להפוך את אחת החלופות לאטרקטיבית יותר (למרות שמדובר ב-5 ₪!)

המטלה

כל 8 הכשלים מופיעים, רק לדבר על 6.

לחשוב על מסר משמעותי, לא סתם מסר.

לחשוב על מסר 

לנסח את המסר בשלוש  דרכים שונות: במילים שונות. לא לדבר על מייל. רק הניסוח. לשער איזה מסר יתקבל  בצורה החיובית ביותר ב-א'.

ב-ב' המסר שאותו בחרנו  – באיזה ערוץ אנו רוצים להשתמש? יש נטייה תמיד לחשוב שפנים מול פנים.

סופת מדבר.

16.1.13 שיעור אחרון!!!

אתיקה ואחריות חברתית

אחד האתגרים בארגונים עליהם דיברנו היה בנושא האתיקה. אתיקה דומיננטית כיום בארגונים. דברים  שעליהם לא היו מדברים בעבר והייתה להם  לגיטימציה – כיום מנהלים לא יכולים לעשות ככל העולה על רוחם. מחקרים מראים קשר בין התנהלות אתית של ארגון לבין ביצועים פיננסיים, מוניטין של הארגון. המוניטין האתי של הארגון משפיע על שני גורמים באופן ישיר: על הלקוחות, איזה מוצר ניקח. אם נתפוס הארגון כמושחת, גם אם יעלה יותר – נבחר ללכת לארגון השני. גם עבורנו כעובדים נעדיף לבחור מקום אתי, גם אם יציעו לנו שכר מעולה. המפתח המרכזי להצלחה ארגונית – האנשים שאני מצליחה להביא לארגון שלי.

אתיקה – מונח יווני הלקוח הפילוסופיה של המוסר. מהמילה אתוס (אריסטו – למנהיגים צריך להיות אתוס, אפאתוס (לעורר קהל), לוגוס (אינטליגנציה, הגיון). אתוס – אופי, מנהגים. אתיקה זה אותם עקרונות שמגדירים עבורנו מה נכון ומה לא נכון, מה טוב ומה רע ומתוך זה נגזרים קודים של התנהגות.

אתיקה ניתן להבחין ממונח  אחר – החוק. מה הקשר בין חוק לבין אתיקה? יש מקומות של חפיפה. שני עיגולים שחופפים בחלקם. החפיפה היא השילוב בין אתיקה לחוק. חוק בלבד – לא אתי (למשל. חוקי תנועה מסוימים - מהירות. אגרת טלוויזיה, היתר ממחלקת ההנדסה על הפרגולה, לקחת עטים מהמשרד, הורדת סרטים ושירים מהאינטרנט). אתיקה – אתיים, אך לא קיים בחוק או עומד בסתירה אליו (פעולות התנדבותיות, עובדי קבלן לפי חוק אך יש היבט של ניצול מבחינה אתית, משכורות הבכירים, חברת נייק למשל שמעסיקה ילדים.

חברת מריוט (מלונות): נמצא תחת כותרת של קוד אתי (מה נכון ומה לא נכון) במקום העבודה: אישה לא תלבש חצאית באורך X, לא תלך חשופת רגל, גברים בלי עגילים. כל מקום קובע את קוד האתיקה שלו.

יש 4 גישות שקשורות לאתיקה:

1. גישת תועלתנות (utilitarian)- אנו מגדירים מה אתי ומה לא לפי הסתכלות מאוד ספציפית על ההשלכות/התוצאות. האם המעשה עשה טוב/תועלת להרבה אנשים, אז זהו מעשה אתי. רצח רודן ע"י עמו. רצח זה שלילי, אך אם זה יגרום תועלת להרבה – מוצדק. אני מייצרת תרופות ורוצה להעבירם למדינות עולם שלישי. אני אמורה לארגן טפסים וכו' כדי להכניס את התרופות. פעמים רבות במקרים אלו זה נעשה ע"י שוחד. השאלה מה עושים במקרה זה? לעיתים נשלם (לא אתי) אך נדאג לתושבים.
2. גישת הזכויות המוסריות – גישה שסותרת את הראשונה – בוחנים את המעשה במנותק מהתוצאה, כפי שהוא, גם אם התוצאה טובה. אין כאן שקר לבן לגיטימי. גם אם רצינו שמשהו טוב יצא מזה, אם המעשה לא אתי אז המטרה לא מקדשת את האמצעים.
3. הגישה האוניברסאלית – עשה לאחרים מה שהיית רוצה שיעשו לך ולאחרים. הפן התרבותי נכנס כאן. ברומא אל תנהג כרומאי – כללי האתיקה חלים בכל מקום. צריך להתעלם מהפן התרבותי. גם בדרום אמריקה אל תיתן שוחד! בכל מקום וזמן – כל אדם באשר הוא זכאי לחירות מעצם היותו אדם. כמו נושא היהלומים והאפריקאים. אנו חייבים להתייחס לזכויות הללו.
4. גישת הצדק – רצוננו שיהיה איזון בין חובות לזכויות. על זה הייתה המחאה החברתית. כאן נכנס מושג האפליה: מתן זכויות או חובות יתר. צדק הוא מונח סובייקטיבי. אם אני לא יכולה לדאוג שיהיה מאזן מסוים, עליי לדאוג לפיצוי (כמו אפליה מתקנת). עושים אבחנה בין צדק חלוקתי (מתמקד בפן של החלוקה, זכויות מול חובות: השקעתי משהו כעובדת, אני מצפה לקבל משהו בהתאמה) לצדק תהליכי/פרוצדוראלי (מסתכל על תהליך קבלת ההחלטה. כאן אנו מדברים על הצורך בשקיפות. לעיתים לא ברור לנו תהליך קבלת ההחלטות. האם התהליך נעשה בצורה צודקת). במקומות בהם אין צדק משני הסוגים, אנו חייבים לפצות את הקבוצות שנפגעות מכך.

קוד אתי  – מטרתו בארגונים להתוות דרך עבור העובדים בארגון, במיוחד במקום בו יש דילמות אתיות. קוד אתי של חברת טבע: מדבר על תנאי העסקה, על צריכת סמים, קבלת טובות הנאה, פעילות פוליטית. עליך לפעול לפי הקריטריונים: האם הפעולה חוקית, האם זה עולה בקנה אחד עם הקוד האתי של החברה, האם אתה או החברה תיפגעו או תובכו אם המצב יוודע לאחר, האם בלתי הולם? אם אתה לא יכול לענות בחיוב – אל תעשה. מה הנקודה החשובה כאן? השאלה אם אני באמת חשה שארגיש נוח לגבי מה שאני עושה. אם לא, לא לעשות זאת.

מצגת  – אחריות חברתית תאגידית

הבחינה  –

25 שאלות  אמריקאיות. 1 מ-4. נכון/לא נכון. חלק מהמונחים באנגלית לצד העברית. כמו כשל disowned. יש התייחסות לכל הנושאים והסרטונים. יש את המאמרים. 5 (1 בעברית). המאמרים  10-15%. רוב השאלות הן של הבנה. להכיר את 5 המדדים הקיימים ואת המדד החדש בגדול. לדעת מהי שאלת המחקר ואילו קשרים נמצאו. תפתח פורום קורס.